TED的開放與失控

由於創新營運模式、受歡迎的新知內容，加上網路病毒行銷的力量，創辦於1984年的TED大會在2002年由克里斯．安德森(Chris Anderson)接手後，如今已經成為一年營收4500萬美金的世界性組織。

TED意指technology, entertainment, design，然而TED演說的主題並不僅限於科技、娛樂和設計，不但常會出現教育、文化、商業、科學、藝術、人文關懷、社會永續發展等話題，也常邀請藝人與藝術家表演。

2006年TED決定將所有演說放上網路，在社群網路Facebook, Youtube, Twitter等推波助瀾之下火速竄紅。2009年，TED開放外界以其品牌在世界各地舉辦獨立活動，名之為TEDx，至2013年全球已經累積超越五千場。

TEDx原本預期這種具備開放網絡精神的作法能夠迅速拓展品牌影響力以及多元內容，沒想到第二年就開始失控，許多未經管理的偽科學、迷信、胡謅、銷售之內容被專家及媒體踢爆、嘲諷。

例如，主流雜誌《新共和》(The New Republic)抨擊TED已經淪為荒謬可笑的組織，甚至原本不喜歡其菁英色彩、昂貴票價與做作的傳達模式的人們也趁勢群起攻之，原本開放創新的美意，帶來嚴重的公關品牌危機。

在《哈佛商業評論》中，作者妮洛佛．莫晨(Nilofer Merchant)指出，TED反省之後迅速採取三個行動，一、聆聽、澄清，並制定更嚴謹的準則；二、重新強調共同的目標，以連結群眾；三、分層控管開放模式。

TED為開放網絡的領導者上了重要的一課。TEDx的遭遇很可能會在各種開放創新的情境中發生，領導者不必幸災樂禍，重要的是如何避免參與者失控與如何準確迅速地處理類似的危機。

成功學正向思考係蝦米？

【成功學正向思考係蝦米？】
我認為「成功學」、「正向思考」這些以表象論斷人生的流行風潮是金錢時代的新教派，是過度簡化人生、嘲諷理智、逃避現實的「不正常思考」。不但不切實際，甚至危及創新。

流行成功學與正向心理學反映了一種「成功者謬誤」(The Survivorship Bias)的現象，意指所謂成功者的能見度遠高於一般人或失敗者，人們總會高估成功的機會與模式，誇大成功光鮮亮麗的一面而忽略了其中的代價，無法面對現實，成為追求成功錯覺的犧牲品。另外也反映了「確認謬誤」(The Confirmation Bias)的現象，也就是將一切複雜資訊套用到成功與正向框架的傾向，而失去反覆確認的能力。

避免陷入成功學與正向思考迷思最好的方法，就是時時警覺自己的思考模式是否理智、正常、面對現實？時時反思自己是不是講道理？以及，不妨多參考失敗的案例，提醒自己反向思考，釐清所謂成功與正向背後的真相。

複製長毛象

人類的科技早已能將人類丟到太空，能夠餵飽所有人，能夠一瞬間殺死數十萬人，能夠複製早已絶種的長毛象，卻無法解決數十億人赤貧及缺水的問題，實在是很弔詭的事。

複製長毛象

兩根髮絲

[wow] 早在1959年，諾貝爾物理學獎得主理查費曼提出未來晶片的儲存能力：只要兩根髮絲的寬度，就能夠儲存有史以來（至1959年）所有書籍大約2400萬冊！若是以書的形式印出，總重約80萬噸。

商務艙的兩個世界

商務艙的兩個世界

記得之前和爸爸聚餐，他說了個真實故事。
…

有位我要叫堂嬸的遠親長輩，
五十多歲，是上市電子公司創辦人董事長，
她出國總是坐商務艙。

前不久有一次出國，旁邊坐了一個小伙子，
在飛機上這位小伙子很客氣跟這長輩聊起來，
他自我介紹是玩樂團的，
長輩心想這小伙子這麼年輕，模樣新潮，出國坐商務艙，還說是玩樂團的，也許是什麼闊綽的富二代，
她也介紹自己是上市電子公司董事長，這小伙子不知道這家公司。

台灣上市公司有錢有勢的董事長也許很吃得開，但沒有知名度不足為奇。
重點是，這小伙子的介紹是這樣的：
「您好，我是玩樂團的，我是五月天的阿信。」

我堂嬸不知道什麼是五月天，當然也不知道阿信。
她慈祥回說，
「玩樂團也可以賺不少錢喔？加油喔！」
…

父親說完，我們都笑翻了！
(阿信，如果不是真的，請通知更正。哈哈哈！)

曼德拉生平紀要

[曼德拉生平紀要]

南非前總統曼德拉因人權運動被當局囚禁約27年之久，46歲入獄，72歲才獲釋，幾乎一輩子都被關在監獄裡。然而這一切反而使他更堅強。他出獄後展現自嘲式的幽默、活力、勇氣以及偉大的寬恕力量，讓他成為當代最被推崇的政治家之一。

1918年，
曼德拉誕生，父親是一位大酋長的高級幹部。
1943年，
25歲，曼德拉加入非洲人國民大會（非國大），後來成為非國大青年團的創始人和主席。
1944年，
26歲，結婚生了三個孩子，1957年離婚。
1952年，
34歲，獲得學位後取得律師資格，在約翰內斯堡與朋友共同創辦南非第一家黑人律師事務所。發起反對種族隔離政策運動。
1956年，
38歲，曼德拉被控叛國，經過四年的審判，當局取消指控。
1958年，
40歲，曼德拉與第二任妻子溫妮結婚。
1960年，
42歲，南非警察在沙佩維爾鎮向黑人示威者開槍，69人被打死，非國大被迫地下化，行動漸趨於激烈。
1964年，
46歲，曼德拉被判終身監禁。被關進羅本島上的重刑犯監獄，在採石場勞改。羅本島上囚禁18年之久。
1968到1969年期間，
50歲，曼德拉母親去世，長子車禍喪生，皆無法獲准奔喪。
1980年，
62歲，流亡海外的曼德拉朋友坦波發起要求釋放曼德拉的國際運動，國際社會加強對種族隔離時期南非政府的制裁。
1990年，
72歲，2月11日曼德拉在被囚禁27年後重獲自由。南非總統戴克拉克解除對非國大的禁令。
1993年，
75歲，曼德拉與戴克拉克榮獲諾貝爾和平獎。
1994年，
76歲，5月10日曼德拉成為南非首位黑人總統。
1996年，
78歲，與第二任妻子溫妮離婚。
1998年，
80歲，與莫桑比克已故總統的遺孀格拉薩結婚。
2013年，
12月5日曼德拉於約翰尼斯堡家中病逝， 享年95歲。

(Ref. BBC)

戰術與戰略

歷史上的今天，1941年12月7日（美國時間），日本發動珍珠港事變，戰果優於當時日軍所推演預期，在「戰術」上是一大勝利，然而卻是「戰略」上一大失敗，種下日本一連串毀滅性慘敗、軍國政體滅亡的遠因。

這樣的戰略失敗，除了決策錯誤，並且因為五六個具體的失誤所造成，奇襲戰術成功當下，日軍相關單位歡騰慶功，但是最高司令官--曾留學哈佛大學的日本海軍聯合艦隊司令長官山本五十六--整合情報之後，就知道在戰略上日本完蛋了！

這段回顧影片在剛剛的國家地理頻道看到，令人感慨。

當我們為戰術成功而高興時，是否也正是戰略失敗的開端呢？當我們為戰術挫折而悲憤時，是否也正是為了戰略成功所不得不為呢？

戰術與戰略，其差異大矣！

理失，求諸神。

台灣最普遍的罩門是「理盲」，
來自於不求甚解，
長期以來我們的教育是問大家「今天背對幾題考了幾分？」，
而不是「今天問了什麼好問題？」

班固《漢書·藝文志》說「禮失求諸野。」
台灣則是「理失，求諸神。」
所以價值錯亂的怪力亂神一大堆。

台灣的奴性、荒謬與悲哀

這位命運多舛的可憐頭號靠爸苦命男，
此生坐享家族政商資源，
錦衣玉食還討個美嬌娘，
第一個正式工作就是短暫的董事長，
憑什麼資歷證明他有能力治理台北市？

如果真的當選台北市長，會是台灣式另類奇蹟，
弔詭的是，這奇蹟發生的機會不小，
也從而見證了台灣的奴性、荒謬與悲哀。

讓大家見證台灣的奴性、荒謬與悲哀，也算是連勝文的貢獻吧？

http://whiteeyeishere.blogspot.tw/2013/12/71.html

狼性

在誠品翻了翻這一期的今周刊，講到中國職場「往死裡幹」的狼性對照台灣現在流行的小清新小確幸，感觸相當複雜，確實發人深省。簡單一句話，台灣人曾經有過企圖睥睨天下的志氣如今安在？是否已經被混跡市井或浪跡天涯所取代？作者行文雖略嫌誇飾，但寫得還不錯，我在打烊前兩分鐘差不多一口氣把專題看完，這是今周刊許久沒有帶給我的感觸，內容雖不免有這雜誌慣性而令人難耐的業配影子，但我基本上是同意的。讀著讀著不經意從腦海中浮現出好多位曾經在我生命中出現過的中國朋友身影，從在波士頓念研究所的同學們，主修化學的，主修MBA的，主修傳播的，主修藝術的…到之前在網路公司的北京同事們，到這幾年認識的朋友，無一不是給我極為聰明、認真、溫文、沉穩、體貼、優秀的好印象，相信即使有狼性也是極為內斂的，我打心裡頭欽佩與喜歡這一群曾經的朋友們，在此刻送上祝福，縱使此生再也難相逢。(轉自9/5)

閱讀與書寫

閱讀與書寫之享受真是種恩賜。

閱讀的歷程，
有時輕飛如燕，快利如寶劍，
有時卻像建築金字塔般地沈重。

至於書寫，
則如萬馬奔騰，
只是經常亂跑，各奔東西，雜遝而狂野，
要能馳騁於我心所嚮，幾乎是可遇而不可求啊！

夢魘

如果誤以為滿足世俗的成功就代表自己是正確的，
這樣的成功會成為夢魘。

補習班文化

台灣一堆半生不熟的學問
像流行病般地被短暫炒作起來，
真正建立起規模或者獲利的
往往不是在那學問及產業中深入思考紮實經營下硬功夫的，
而是擅長運作媒體網路行銷結交關係好出鋒頭開課開工作坊...
所謂能夠傳授大家那一門學問的人們，包括所謂名師。

當年輕人說工作坊好賺，名師好威，
只能說不求深思學問而追求速成武功與輕薄人脈的補習班文化，
實在對台灣的發展影響太大了！

應該如何度過

人生完全不是「從此以後過著幸福快樂的日子」...這麼一回事，
沒有人敢說自己「從此以後過著幸福快樂的日子」。

真實的情況是，
人生會有許多的難關，重點是應該如何度過。

電晶體

電晶體是今天人類生產數量最大的單一產品元件，
而且每18個月増加一倍產量。

光是2010年，
全球電晶體總產量就約有10000000000000000000個，
是全球螞蟻數量數十倍，
人類一年生產的電晶體比米粒還要多，
若平均分給世界上每個人，
平均每個人可以分到14億個。

2020年電腦的性能將是2010年的30倍，
2030年這倍數會激増到1000倍，
隨著科技高速進展，恐怕不僅此倍數。

~Inspired by Lars Tvede

寫作是坐下來評判自己

寫作是坐下來評判自己。
~易卜生 (Henrik Ibsen)

寫作。蘇珊桑塔格

寫作是一種需要高度專注力的閱讀藝術。
寫作是為了閱讀自己寫出來的東西，看看它好不好，
當然，因為它從來不曾好過，所以寫作也是為了重寫，一次，兩次…直到你能讓自己反覆讀下去為止。

～蘇珊桑塔格(Susan Sontag)，知名評論家，小說家，電影與舞台劇編導，曾被譽為「美國最聰明的女人」。

記者的智慧

如果你想要稱讚一名記者，千萬不要說他公正客觀地呈現事實；相反地，你要告訴他，他的報導相當有智慧，這樣你就會看見他趾高氣昂的模樣。

～約翰達頓(John Darnton)，紐約時報記者、編輯，作家。

MIT 千里取物成真

N年以前，
我每個週末會在美國MIT室內球場打排球，也常在MIT穿梭晃盪，
那是一段非常明亮快意的時光。

當時曾經在MIT著名的多媒體實驗室附近牆上
看到有關於「觸控面板」的原理資料張貼佈告，
這是當年超乎一般人想像、彷彿科幻電影裡才有的東西。
看著看著，我目瞪口呆，覺得很不可思議…

沒有想到，隨著智慧手機、平板電腦的流行，
觸控面板已經滲透到我們生活中好幾年，完全不足為奇了！

世界進展飛快，只要有市場支撐，相信這玩意很快就會實現。

How To Think Like An Architect: The Design Process

Apple - Designed By Apple - Intention

Bullet Journal

Future Perfect: Steven Berlin Johnson

歧視的滋味

1968年四月四日，美國非裔民權運動領袖馬丁．路德．金恩博士遇刺身亡。

在美國中西部保守的農業州--愛荷華州，一位小學老師愛略特覺得應該好好對自己小學三年級班上的學生們解釋金恩遇刺這件事情。當地小學之鎮上居民全是白人。

雖然愛略特曾經在課堂上跟這班學生教導過種族歧視問題，但是金恩遇刺這件事有點複雜，她覺得實在很難跟小三學生說清楚。

她決定要將種族偏見這件事，經由體驗式教育的過程，讓小學生們能夠感同身受。

第二天上課，她將學生分成兩組，班上小學生們全是白人，她將藍眼珠和褐眼珠的小朋友分開。

然後，她大膽宣布：褐眼珠比藍眼珠的小朋友優越，班上褐眼珠的小朋友比較好、比較聰明。藍眼珠的小朋友比較差，只能夠坐在教室後半，褐眼珠的小朋友下課時間可以玩比較久，兩組小朋友不能混在一起玩。

此外，藍眼珠的小朋友要配戴特殊的圍巾，好讓大家遠遠就能辨識他們是藍眼珠的小孩。

愛略特很快發現自己班上氣氛改變了，學生們原本的友情瞬間化為烏有，她親眼看到褐眼珠小朋友們變成邪惡、歧視、霸凌別人的小三學生，藍眼珠的小孩們備受嘲弄。當中還有個褐眼珠的小朋友跑來質問愛略特，憑什麼她是藍眼珠還可以當老師？

次日，愛略特一早走進教室宣布她「搞錯了！其實褐眼珠的小朋友才是比較差勁的！」

藍眼珠的小朋友們一陣歡呼，爭相把圍巾掛在褐眼珠的小朋友脖子上，褐眼珠的小朋友們一陣錯愕，換座位，嚇壞了，非常難過。

不管是藍眼珠還是褐眼珠，這些小朋友在屬於較差那組當天，都覺得自己很壞、很笨、惡劣、難過、內疚、緊張，好像什麼壞事都會發生，甚至做功課解題的速度比平時慢了一倍。當被宣布屬於較優秀那一組的時候，覺得自己快樂、聰明、心情特別好。

這項體驗式教育使得種族偏見在這一群幼小的生命中顯得具體、真實而殘酷，影響深遠。十五年之後，這個班的同學聚會，接受美國公共電視台的紀錄片訪問，有位學生表示那是他一生中最深刻的學習經驗之一，另一位女學生說道，種族偏見這件事若非從小學習不易改正，有時意識到自己稍微有此傾向時，會提醒自己回到小學三年級反省反省，回憶自己備受歧視的痛苦滋味。




＊我認為任何形式的歧視都值得我們深刻反思。
＊美國時間8/29，是黑人民權運動領袖金恩博士(Martin Luther King, Jr.)，發表著名的「我有一個夢想」演說的五十週年，謹以本文向金恩博士致敬。
＊我在Made to Stick這本書讀到這個動人的真實故事，故事取材自美國公共電視台紀錄片"A Class Divided"，本片曾獲1985年艾美獎，是歷年被點播最多次數的節目之一。

文/吳奕軍

網路時代避免人云亦云

當吸收大量網路資訊的同時，

宜客觀存疑，儘量避免人云亦云。

網路資訊編輯過濾的機制薄弱，幾乎是付之闕如，

許多已經知名的網路媒體或部落格不但草率、急就章，

甚至充斥著錯誤訊息、錯別字、誤譯、口水文章、膚淺制式的成功學、

放縱情緒自爽的輕浮語言、抄自中國微博卻不註明出處的媚俗之作...，

並且欠缺具名負責的文化。

不要忘記傳統媒體編輯資訊的功力、功能以及重要性，

不管傳統媒體這一點做得多麼差，

仍舊勝於網路資訊的全面沈淪與庸俗化。

Creating Innovation with Prizes: Jaison Morgan at TEDxMidAtlantic

What I Learned in 1,298 Days Working Under Hillary Clinton: Alec Ross at...

彼得杜拉克的早慧與邱吉爾的幽默感

已故管理大師彼得杜拉克著作甚豐，作風平實，也因為其直言不媚俗的風格，不見容於同代的學術圈，也很少人知道他其實是相當早慧的天才。

杜拉克十八歲在德國漢堡大學主修法律，二十歲投身投資銀行以及報社，二十二歲在德國法蘭克福最大報社任職之餘，取得德國法蘭克福大學國際法博士。

二十三歲，杜拉克寫了兩本小書大力抨擊崛起中的希特勒與納粹，兩本都遭到當局查禁焚毀，二十四歲遷到倫敦任職投資銀行，到了三十歲，1939年，他出版了《經濟人的末日》，精準預言將發生猶太人大屠殺。

《經濟人的末日》轟動一時，邱吉爾見此書極為讚揚，在擔任首相後，便要求高等文官學院畢業生，必須在個人標準裝備中列上兩本書，其中一本就是《經濟人的末日》。

另一本必備的書，是《愛麗絲夢遊仙境》。

文/吳奕軍

Guy Kawasaki: What Makes Innovation?

12 Lessons Steve Jobs Taught Guy Kawasaki

A City as Start-Up: Zappos and Downtown Project (Full Session)

砍掉企業的金牛

現代管理學的奠基者--彼得杜拉克(Peter Drucker)，被公認為大師中的大師，同時也是第一位深入討論、發表著作，並且將「創新」視為管理實務關鍵的商管作家。

他在1985年出版的《創新與創業精神》，公認是第一本有條理、深入、完整呈現創新主題的著作。在這本巨著出版之前，杜拉克已經針對創新議題擔任顧問與教授約三十年。早在1958年，杜拉克已經把創新列入教學課程中，並且啟發許多新型態公司的誕生。

杜拉克將創新視為企業避免危機、維持穩健營運的關鍵要素，同時把主管的自滿與故步自封當做創新的敵人。他認為，企業組織除非能夠做到及早真正拋棄既有產品，否則無法真正做到創新。創新的第一步是有目的的拋棄，然而太多主管太執迷於日復一日的營運事項，無法扛起因應未來劇變的責任，這也正是市場上的終極挑戰。

企業組織如何催生創新？杜拉克認為，想要魚與熊掌兼得，想下賭注卻又拒絕風險，抓住過去不放，讓創新有名無實，這些狀況正是企業組織創新的頭號殺手。創新的嘗試需要充分發揮的空間，要催生創新，應該成立獨立的創新執行單位。

杜拉克說，「嬰兒不屬於客廳，他們應該出現在育嬰室。」他並且表示，「新的觀念若不分青紅皂白放到現有的執行單位，實在太冒險。該單位最重要的事情會是解決每天的突發狀況，沒有能力去想明天的事。想利用現在的系統去追求創新，只會拖延時間。一定要成立獨立的任務團隊，還要保證既有的單位不會對創新冷眼相待，否則很容易對創新產生敵意，故意癱瘓之。」

拋棄既有產品來換取創新，有時是來自於生死交關的教訓，大禍臨頭，不得不應變求生。

Intel共同創辦人安迪葛洛夫(Andrew Grove)是位功業彪炳的科技業巨擘，同時也是一位行文剴切、著作甚豐的暢銷商管作家。葛洛夫曾經表示，杜拉克對他的管理實務貢獻良多，他曾經在書中描述杜拉克，「就像哲學家，杜拉克能用最簡單的話引起管理者的共鳴，他那些舉重若輕的描述不只在生活中潛移默化，數十年來也一直深深影響我。」

Intel曾經在記憶體產業主導市場超過十年，當年其產業先發地位幾乎獨佔市場、沒有對手。直到80年代中期，日本廠商發展了品質更好、售價更便宜的方法，Intel卻同時陷入關鍵產品與新廠進度太慢的泥淖中，一夕之間風雲變色，日本廠商即將全面取得記憶體市場主導權。

危機如同巨大的雪球排山而來，又急又快，這種全盤皆輸的境地實在始料未及。葛洛夫回顧，「當時眼看完全沒有殺出活路的機會，勢必要採取非常手段...」，葛洛夫砍掉Intel的金牛，退出記憶體市場，這當然也是當時市場人士完全無法想像的劇變。

面對產業環境的巨大改變，葛洛夫表示，「以前有效的，現在完全行不通了...。我們完全失去了方向感，徘徊於死亡之谷...。將資源完全從舊的地方挪到新的領域。」

退出記憶體市場之後，Intel將耕耘的重心放在微處理器，企業規模大為縮減，苦鬥三年，逐漸回穩，終於隨者網路時代的狂飆，展開另一輪盛世霸業。

/吳奕軍JasonWu20130807

難搞的問題

在探討創新議題的過程中，Wicked Problem 這個概念非常重要，Wicked Problem 這個概念在1970年代被柏克萊大學教授Horst Ritte所提出，管理學大師彼得杜拉克(Peter Drucker)在《創新與創業精神》一書中也有進一步的討論。

Wicked Problem，就是"難搞的問題"，高階主管的主要工作就是時常面對這些難搞的問題，為難搞的問題提供有效的解決方案。

難搞的問題有某些特徵：

• 為了組織運作得更有效率甚至於生存所必須解決的問題，通常無法用傳統的方式解決之。
• 發生的時間地點非常不確定，一旦發生會迅速形成重大危機，所以要趕快處理。
• 傳統舊方法難以解決，必須跳脫框架，運用新方法。簡單、靜態、例行、反射動作式的方法難以解決之，嶄新的洞見、觀念、創意、創新能力則特別重要。
• Wicked Problem 太複雜，難以憑單一的力量解決之，通常需要多元的知識與觀點，並且需要結構性、系統化的解決方案。
• Wicked Problem 的主要挑戰，在於創新思維。

一般人處理一般問題時可以憑藉直覺、經驗、常識，也幾乎總是憑藉直覺、經驗、常識，然而要為難搞的問題提供有效方案，就須具備更有效率的方法。

創新的關鍵往往是在於打通排山倒海而來的難搞的問題，而設計的概念與方法，對於解決Wicked Problems相當有參考價值。

這裡所謂的設計不限於工藝、平面、建築等美學形式上的設計，而是一種創造性的流程，經由定義物件的差異性，規劃滿足需求的系統過程。

在建築師設計建物、工程師設計產品或程式、創業者設計商業模式、教師設計課程、科學家設計實驗、政治家設計公共政策等活動當中，可以體現這樣的過程。

有效的創新設計方法經由大量驗證與實作案例，提供了特定的步驟，具有將模糊複雜的問題轉化為具體解決方案的功能，能將難搞的問題轉化為有用的產品或服務。 然而，這樣的方法尚未受到普遍接受，將會面對許多挑戰與質疑的過程。

/吳奕軍JasonWu20130806

服務創新設計工具--原型的妙用

好點子經過精鍊與篩選之後，就可以儘快進入製作原型(prototyping)的階段。

經過精選的點子如果不夠好到心坎裡，實現點子的熱情勢必大打折扣，那麼像是製作原型這種應該非常有趣又有創意的過程，就會顯得枯燥乏味、浪費光陰、不知為何而戰
什麼是製作原型？

所謂製作原型，是製作出產品或服務的想像版本，表現形式包括說故事、分格漫畫、分鏡表、照片、影音、角色扮演、演戲、腳本、流程圖、道具、3D列印、粘土或樂高等產品模型、甚至以保麗龍或珍珠板等等製作店鋪模型等等，只要能完整表達好點子，幾乎不拘形式。

其他簡單的原型，可能是筆記、試算表、流程圖、在餐巾紙上畫的草圖…只要打到重點，任何簡單形式都行，重要的是讓我們輕易發現問題，掌握優劣之處。

原型製作的優點是儘快呈現出產品或服務的新樣貌，以便儘快揭開面紗，公開接受測試回饋，然後儘快修正。良好的原型不是製作得最完美的原型，而是能夠有效傳達意念、吸納回饋的原型。

製作原形有幾個原則，首先應進行「模組化思考」，把問題拆解開來，一塊一塊解決，不要嘗試一次解決所有問題，製作原型的優點是方便關鍵性的洞察，通常只要針對一兩個洞察點就已經相當珍貴，足以產生解決方案。

其次，進行「快速且便宜的失敗」，這正是原型的主要任務，原型做出來就要快速測試，最好與關係人一起製作原型與測試，可達分散成本與風險、共同學習之效，有助於凝聚共識、鼓舞團隊精神，甚至產生許多創新的好點子。測試之後，根據教訓迅速界定問題、改善原型，再次測試，依此類推到成熟階段。趨於成熟的原型階段將會側重於精確的設計。

第三，別忘了「快速失敗的目標是為了成功」，多次測試之餘，要注意時間與資源之限制，基本的概念是「準備、開火、瞄準…再來」，如果只是一再瞄準卻不開火，就永遠無法擊中目標。

比方說要寫一本書，通常是源自於腦海深處那一瞬間無形的靈光，也許發自於對某個領域或某件事之感悟，然後產生了一些初步的想法，漸漸地，歸納出一連串的點子，這些點子由點而線而面，逐步擴張版圖，形成了一本書的樣貌，甚至於藉由這一本書，讓思想的版圖持續擴張，一步步地改變了這個世界。

當想法逐步成熟的階段，把這本書的創意架構做成一本小冊子，做成一段動畫放在Youtube上，或者是把簡單的簡報檔公開分享，儘可能廣泛地測試大家的反應，吸收大家的回饋意見，拿出來的這個東西，就是一種原型。

/吳奕軍JasonWu20130801

Elon Musk--科技與商業創新奇才

網路、太空探索、綠色能源、電動車...，在科技與商業創新的領域，艾隆馬斯克 Elon Musk是一位相當精采的人物。

1971年出生於南非的Elon Musk，在南非工程師父親的遺傳與影響下，從小就是科技奇才，12歲就賣出第一套自行研發的遊戲商業軟體，17歲移居母親的祖國加拿大，後到賓州大學(U Penn)主修經濟與物理，希望致力於人類三大問題：網路、太空探索、綠色能源。賓大畢業後攻讀史丹佛大學高能物理博士班，待了兩天便輟學，著手創辦網路公司Zip2，為新聞機構開發網路內容出版軟體。

1999年，28歲的Elon Musk將Zip2賣給Compaq電腦公司的AltaVista，取得三億零七百萬美金現金，以及當年市價三千四百萬美金股票期權。緊接著創辦X.com，一年後與彼得謝爾(Peter Thiel，另一位獨具創新眼光的精采人物)的公司Confinity合併創辦PayPal（迄今最成功的網路付費機制），2002年PayPal賣給eBay（全球最大的網路商店），擁有約12%股權的Elon Musk分得一億八千萬美金。

短短數年兩度網路創業成功，讓Elon Musk在31歲成為名符其實的網路新貴，同年，他拿出一億美金創辦SpaceX太空探索科技公司，目標是發展成本合理的太空載具，希望將當今航行宇宙的成本降到百分之一。

歷經幾次火箭試射失敗，2008年九月終於試射成功，達成低價發射火箭的夢想，並且從NASA取得十六億美金的訂單，2010年六月四日，SpaceX的Falcon 9（獵鷹九號）從卡納維爾角升空，九分鐘後成功進入地球軌道。2012年5月，SpaceX成功發射了搭載太空船「Dragon」的火箭，創下首次由民間公司發射火箭運送太空物資的歷史紀錄。

此外，為實現綠色能源與電動車的夢想，Elon Musk於2003年投資特斯拉汽車(Tesla Motors)，擔任合夥人與董事長，並且持續對外尋求創投的合作。2006年發表原型概念車，兼具高檔性能與美感，2008年三月開始量產。

Tesla以搶眼又拉風的超跑Tesla Roadster打前鋒，吸引自我意識強烈的富裕時尚玩家族群，雖然稍嫌昂貴（約十萬美元），卻是史上第一部量產超跑等級的電動車，而去年問世的Tesla高級轎車Model S，等級約為BMW 5系列與奧迪A6之上，售價大約六萬美元，充電一次可以跑300英哩，最高時速130英哩，一百公里加速只要4.2秒，Tesla已經率領電動車產業走向成熟階段，在建立規模經濟之後，在美國的市場能見度已經大量提高，備受媒體與玩家矚目。

Elon Musk連賣車也玩出新把戲，要買特斯拉汽車得先預購，付費排隊進入等候名單才能取車。2010年六月特斯拉汽車公司公開上市(Nasdaq：TSLA)，當天市值高達22億美元。今年5月8日，Tesla公司發布第一季財報，實現淨利潤1120萬美元，優於市場預期。這是Tesla汽車自2010年上市以來首次實現季度盈利，Tesla公司股價隨即飆漲，三個交易日從55.7美元漲到90美元，漲幅約八成。Elon Musk對Tesla汽車付出十年心血，終有所成。

Elon Musk於鋼鐵人2客串一角

Elon Musk與綠色能源概念相關的事業不只有Tesla汽車，2006年為了配合Tesla發展策略與關心暖化議題，創辦SolarCity並擔任董事長，SolarCity主要提供太陽能發電系統設計、融資、安裝和監控等服務，並且藉由與用戶簽訂能源採購合約收取租賃費，享有政府的稅收補貼等，達到商業模式創新。SolarCity成功於去年12月13日上市(Nasdaq：SCTY)。

Elon Musk雖盛年有成，創造不少事業奇蹟，然而與Paypal董事會鬧翻、SpaceX火箭發射連續失敗、Tesla長期虧損、兩度婚姻破裂等等，也曾讓他陷入長期低潮，世人難以測度這位奇才驚人的霸業與澎湃的內心，也許世界再怎麼精采，都比不上每個週末抽空和五個孩子遊玩的天倫之樂吧。

/吳奕軍JasonWu20130731

方法論之挑戰

對於引進創新的企業組織而言，風險和不確定性是必然要面對的課題，這一點，對於產品創新、科技創新、服務創新都相同。

以服務創新的層面來說，運用特殊的技術幫助企業獲利往往是較為明顯的短期目標。然而，為了永續發展，能否參酌服務市場之機制與機會，以及社會結構之變動，例如人口老化、全球化、氣候暖化、能源危機、總體經濟、政經局勢等等，是更為艱鉅的目標。

這裡提到的「技術」，最簡要的方式，是提供一套方法論以及執行模型，讓關係人能夠更為迅速睿智地掌握趨勢與創造機會。這也是讓風險減低而且迅速準確的一種方式，能夠趨近於「快速發展、快速執行、快速失敗、快速回饋、快速成長」的創新發展概念，以有效解決問題。

縱使這些被概稱為服務設計的方法論，經過十多年的醞釀與流行之後，逐漸累積了數十種的操作模式與大量的案例，然而歷經歐美學術界之研討與省思，相關知識與實證經驗仍然相當不足，就其標準來看其實尚處於萌芽階段，許多看似精采的個案不是獨特性太高，便是譁眾取寵、斷章取義。

進行這些服務設計活動的當下，參加者為了保持基本風度，也許會盡可能讓自己樂在其中、配合演出，然而大家是抱著玩玩團康的心態，給引導者面子？還是真正融入其中？是半信半疑？還是充分信任？創新的成果往往需要歷經時間考驗，這些活動與創新的成果真的有直接的相關性嗎？如何證明？

而引進方法論的專業程度良莠不齊、執行方式的不順暢與不成熟，明顯衝擊到解決問題的過程，影響參加者的觀感，對於許多高度成熟的產業界而言，要如何能信任其效果？特別當這些方法論挑戰到各專業領域知識(domain know-how)與特定關係人之既得利益與地位的時候，更是困難。

身為客觀、獨立、務實的研究者或者引導者，心裡要有譜：這些細膩的過程，其實充滿了疑慮以及改進空間。

推行服務設計方法論之挑戰相當艱鉅，而且才剛剛開始，前方也許會有一片草木豐美的綠洲，但是還有一段長路要走。令人欣慰的是，如果能用心體會，這段路上會有同伴，也會有許多樂趣。

服務創新設計工具--創意發想

創意發想 Ideation

是什麼？

• 創意發想在此泛指多種簡單實用的創意產生工具，重點在於發散，也就是在短時間內發想出大量的點子。
• 創意發想工具可以對特定問題激發大量創意，然而，創意是創新的起點，卻不一定是創新活動的重點，注意不要喧賓奪主。創意發想之後，必須經過嚴謹的篩選過程，才能付諸創新。
• 例如腦力激盪Brainstorming、心智圖法Mind mapping、九宮格法、角色假設Personas、都是可以協助創意觀念構成與表達的好方法，也很容易進行。
• 值得注意的是，創意發想的工具很多，以適當且熟悉的工具解決問題，簡單扼要便可，重要的是過程與結果，過程是不是投入？結果是不是能用？不必捨本逐末，把創意發想複雜化了。

怎麼做？

• 必須聚焦於解決問題。不同的工具有不同的用途。

為什麼？

• 創意發想的方式因為具備遊戲、放鬆、專注、打破僵局之特質而廣受歡迎，能讓會議更為順暢，並且確實能夠在短時間內產生大量的新點子，提供後續檢視與採用。
• 要注意，如果引導與運用不當，也很容易淪為搞笑與胡鬧，浪費時間，讓與會者逐漸失去信任感。創意發想會議之引導者(facilitator)取決工具以及掌握會議的能力，往往是會議成功的關鍵。

服務創新設計工具--漫談腦力激盪

創新是一連串有系統的步驟，而且是一種動態循環的系統，每經過一個循環之後，參加者會學到一些教訓，變得更聰明。

創新的系統方法，源自於敏銳的觀察與有技巧的追蹤記錄，加上對於關係人的同理心，之後可以進入腦力激盪(Brainstorming)以及創意發想(Ideation)的流程。

腦力激盪是創意發想的基本模式，只要在職場待過幾年，甚至大學經營過社團的，應該沒有人沒聽過腦力激盪吧？

腦力激盪源自廣告界，由美國BBDO廣告公司創辦人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）首創於1938年，流傳已久，廣受使用。許多組織在準備某些會議的時候，主管會說，「我們待會兒來腦力激盪一下吧！」但是就我的經驗與觀察，腦力激盪實在備受誤解。許多名之為腦力激盪的會議，就是在上司的強力主導下，在Dead Line之前，把上司覺得OK的結論生出來而已（而且通常會被客戶打槍回來重做），特別不踏實，這並不是典型的腦力激盪。

事實上，腦力激盪幾乎已經淪為陳腔濫調，甚至被抨擊為過於簡單、直覺、無效、玩笑一場、無法解決嚴肅複雜的問題。

此外，腦力激盪最常見的情境是以會議桌上官銜最大的馬首是瞻，而這所謂上司的意見，限縮了創意的可能性，違背了腦力激盪的基本原則。而且一般腦筋正常的人，都不會白目到去糾正上司，這樣的會議名之為腦力激盪，實則不是。

天馬行空的創意當然值得鼓勵，然而要逐步進入聚焦與實踐的流程，就得遵循某些遊戲規則，經過實證考驗的創意發想模式其實有一定的架構，即便是史丹佛大學鑽研創意的研究生、世界級顧問公司的重要會議、解決全球性社會難題的大型集會，都還是要遵循這些架構，沒有架構就會失去討論焦點、淪為各說各話。

在看似沒有規則中去體驗規則進而付諸實踐，往往更為可貴。通常要經驗過多次的腦力激盪，並且一再彼此提醒，我們才能體會到這些遊戲規則的道理與重要性，並且遵循下列這些規則：

• 定下標題與摘要，找到出發點，每次聚焦一個主題、不離題。確認大家知道現在要解決什麼問題，可以參考5W1H的方式。
• 追求數量，先求量再求質。
• 解放創意、鼓勵更廣泛多元的想法，尋找更多資訊。
• 不批判、先別下定論。
• 接續他人的點子發展創意。
• 適度以視覺呈現。

另外，會議時間不宜太短或太長。腦力激盪需要快快發想，也需要慢慢沈澱，快的點子不見得是珍貴的點子，二十分鐘內的腦力激盪往往很慌亂、成果不佳，除非有更積極的規則與引導。

一個大約五個人的小組，花一個小時產生100個點子是個不錯的時間與目標，也能兼顧品質。有些大型活動可能要經過多日的腦力激盪，則另當別論。

花了寶貴時間開會，如果會議的結果是不成熟的概念或結論，難以令人滿意，然而錯誤的腦力激盪會議卻很容易導致這樣的悲劇，這也是腦力激盪常會慘遭譏諷與忽視的原因。為取得會議具體成果，腦力激盪之後所產生的許多點子必須經過收斂篩檢的過程，才能讓好點子走到創新的生產線，逐步付諸實踐。

腦力激盪鼓勵創意發想，但是如果點子不成熟，當然會影響到篩檢的品質。如何確保腦力激盪能夠盡可能產生成熟的點子？這些方法值得參考：

• 找到對的參加者。
• 強調遊戲規則，比方說上述腦力激盪的原則、定義主題、打破位階、預計時間、目標數量等等。
• 中立且純熟的引導者。
• 打破框架與預設立場。
• 在規則中發揮彈性、熱情、幽默感，珍惜這段時光，大家好好玩。
• 適時討論與簡介、交叉分享。
• 最後，將點子大致分類，用貼小貼紙或畫星號的方式投票，篩選出可以發展的點子。
• 比方說，在一小時的會議後產生了 100個點子，再篩選出20個比較有價值的點子。
• 經由討論，接著可以萃取出10大好點子，盡可能排序，或公開徵求意見與票選。
• 精選出三個好點子，快速製作原型！

我們銷售的是什麼?

我們銷售的是什麼？

這個問題的重要性可能我們連想都沒有想過，
即使有，真正好的答案也可能遠遠超乎想像。
好好答覆這個問題，
將訊息具體化、故事化、畫面化、生活化，
一定會幫助我們深思工作的本質，體會到箇中的趣味。

比方說，哈雷機車( #Harley-Davidson )銷售的是什麼？
是讓壞痞子耍酷的高級重型機車嗎？

1999年，有一位哈雷機車的高階主管說了，
「我們銷售的是，能夠讓一位43歲的會計師穿上黑色皮衣，越過大街小巷，並且讓路人們對他心生畏懼的一項本領。」

哇！竟然能夠銷售這樣的本領，很酷吧？

Ubike Game

如何以有趣而且有效率的方式

對一項已經成熟的服務項目提出改進之道？

可能不會有完美的答案，卻值得探索。

在服務規劃的過程中，

人永遠是最重要的因素，

折衝、合作、體諒、打氣，共同創造成果。

服務創新設計工具--設問法/要怎麼問?

五個為什麼  5Whys

是什麼？

• 源自於豐田汽車管理哲學的五個為什麼，是針對目前或者最近遭遇的問題連續提出五個追問，以對於問題的緣由有更清楚的了解，並助於解決問題。

怎麼做？

• 針對特定問題需要深入探討的時候，連續提出五個追問，限制五個問題以聚焦，了解問題緣由後再提出解決方案。

為什麼？

• 五個為什麼是在很短時間內共同針對外顯問題找出內在病因的好工具，進行過程中也可以找出被忽略的多種病因或者現象，除了運用在工作之外，非常推薦也當作一種習慣性的思考方式，鍛鍊理性與釐清條理，解決日常生活的問題。

如果  What if...

是什麼？

• 針對未來大範圍方向性問題提出假設問句，是種策略式思考，也是服務創新設計的基本態度，可以當做為習慣化的創意概念。

怎麼做？

• 針對未來大方向大範圍之討論，不要在服務與經驗過程打轉，通常參與者要先做準備功課，對大方向之基本問題有所了解，討論才有意義。

為什麼？

• 針對大方向，以反向思考協助策略思考，能找出容易被忽略的重要關鍵。

服務創新設計工具--旅程地圖

旅程地圖  Customer journey maps

是什麼？

• 將商品購買、服務視為一段旅程，具備時間軸、服務項目功能、使用者情緒起伏的架構圖，有助於"看到"服務項目、問題全貌以及情感連結。

怎麼做？

• 首先細心思考服務流程之時間軸，並且釐清諸多重要的接觸點，並且標示、描述這些接觸點，可以輔以腦力激盪的方式，甚至可以衍伸出創新的服務項目。
• 將接觸點具體化，補充充分之資訊，儘可能建構起詳細的使用者經驗，可以輔以角色假設的方式，揣摩使用者情緒起伏的波動情況，並且描繪在架構圖中，針對使用者感到挫折情緒低落的部份服務項目提出改善之道，作為服務創新之源頭。

為什麼？

• 能建構生動逼真而且結構化之使用者經驗資料，讓參與者對於服務旅程之優劣狀況容易一目了然。
• 服務規劃可以更貼近人心，並且利於了解執行創新活動之問題與機會。
• 針對旅程地圖密切討論的過程會同時發散出許多創意點子，爾後必須再經過收斂聚焦的過程，從而有利於發展創新之具體項目。
• 有利於與同業之服務項目進行分析、比較與學習，找出利基市場空隙。

服務創新設計工具--實地調查

實地調查

服務探索 Service Safaris

是什麼？

• 走出去，放開六感，到研究標的相關的領域實地體驗、記錄，挖掘出自己覺得好的、不好的情況。

怎麼做？

• 以文字、錄音、影像等進行記錄，到多種不同的場域體驗，可以試著找出好的、不好的體驗各有什麼共同點。
• 比方說要開一家獨特的咖啡店，先到不同的特色咖啡店進行服務探索是必須經歷的旅程，但是不能光看光體驗，要有計劃性地洞察與記錄，才能產生積極效果。

為什麼？

• 方法直接、有趣、簡單，而且很有效。最好團隊一同出發，事後進行建設性的討論，而且持續進行，有助於持續創新活動。

脈絡訪談 Contextual Interviews

是什麼？

• 在服務發生的環境或情境進行訪談，能夠在較自然輕鬆的訪談情境中同時觀察情境與了解言外之意，有助於訪談之整體質量。

怎麼做？

• 訪談對象可以是任何利害關係人，過程要注意輕鬆、自然、真實性，以文字影音記錄之。
• 最好不要在辦公室訪談，在受訪者工作實際發生的現場訪談，會較為輕鬆、自然、真實。

為什麼？

• 幫助洞察實務之特定重要細節，而這些細節卻常被忽略。
• 幫助了解問題之全貌。
• 幫助了解社會與環境之影響。

文化探針 Cultural Probes

是什麼？

• 進行長時間的資料蒐集與記錄工作，資料盡可能豐富，以利於分析以及激發靈感。
• 時間成本較高，通常用於解決長期敏感複雜問題。

怎麼做？

• 日記、側錄、攝影、錄影、腳本、錄音，聚焦於與主題有關之洞察記錄，並且對私密資訊儘可能開放。
• 這項過程歷時較長，宜容許因應實際需求，隨時靈活進行調整。
• 為免扭曲真實性，儘可能不要打擾到當事人。

為什麼？

• 為了對較複雜、長期的問題，取得深入且真實的資訊。

影子計畫 Shadowing

是什麼？

• 是一種翔實探索服務的過程，研究者融入消費者、前線員工、後台員工、管理團隊等等例行活動當中，以觀察、記錄、了解各種不同角色的經驗、行為，有助於診斷與改善服務品質。

怎麼做？

• 通常以文字、錄音、影像等進行記錄，要非常敏感低調，盡量不打擾受研究之當事人，極力避免當事人因受到影響而產生不真實的現象。

為什麼？

• 憑藉第一手的觀察與記錄往往可以讓參與者一同看到平常難以被察覺的問題。
• 方便對於服務改善方式建立共識。
• 強化洞察力，並且看出可能言行不一的情境，進而避免之。

服務創新設計工具--關係地圖

服務創新設計工具

服務創新所面對的問題通常相當複雜，為提供有效的解決方案，妥善運用創新設計工具可以發揮相當好的效果。
服務創新設計領域經過多年的經驗累積，來自學界與實務界的工具多達數十種，在這裡要逐步介紹的這些工具，是我實際運用過的創新方法架構，對於提昇專注度與向心力很有幫助，可以提昇創活動之效率，謹此分享心得。

A探索問題階段：

關係地圖  Stakeholder maps

是什麼？

• 首先將與特定服務相關的利害關係人、參與者，以圖畫呈現出來，以釐清彼此關係，有助於服務創新之思考與分析。

怎麼做？

• 先將所有關係人名單列在紙上，最好再經過觀察、脈絡訪談與田野調查的過程，將潛在的關係人也發掘出來，並且將所有關係人的興趣、動機、樣貌也列出來。
• 以同心圓的方式，將所有關係人列入、定位，並且以線條或圖示描繪相對關係。

為什麼？

• 釐清所有關係人彼此關係，對於問題有巨觀的鳥瞰，有助於服務創新之思考與分析，並能善用資源、為後續的創新計畫奠定良好基礎。
• 有助於發現原本容易被忽視的關係人之巨大潛力，並且整合所有關係人之資源與綜效。
• 在創新設計的初步階段，這是非常強大的工具，對於創新過程與成果將持續發揮影響力。

領導者必須鼓勵創新

從服務創新的角度來看，領導者的重要之處，在於確保創新的管理架構能夠運作。沒有正確的領導，組織就不可能創新。

為什麼？

在台灣，幾乎所有的企業組織都好像非常忙碌，即使沒事也要找事裝忙，不夠忙甚至準時下班的員工彷彿有罪，長期的扭曲累積了瞎忙而僵固的文化。

除非領導者明白宣示創新是重要政策與文化，針對創新的概念與作為有常態性的資源與評估，以及來自管理階層對於創新的期望和壓力，否則像這樣僵固的瞎忙文化與龐大的例行繁瑣事務壓力會佔住不放，無法被創新活動取代。

我們可以看到，許多組織基層成員對於公費、輕鬆、簡單甚至有趣的創新活動，感到非常抗拒、憋扭、不耐煩。

這不能完全怪罪這些參加者，領導者未能盡力取信於參加者，參加者不信任上級，也許覺得只是幫忙消化部門或人事單位的預算，配合其他部門做做業績，還總覺得正事都做不完了，這樣的活動簡直是在浪費自己處理正常公務的時間，反正活動結束一切船過水無痕，用處不大。於是原本對於創新發展的美意與努力，產生了反效果。

像這種尷尬而艱困的時刻，領導者的決心、重複的宣示、正確的領導、具體的作為，是重建組織創新文化的關鍵。

一連串的創新活動如果缺乏這些具體政策與作為，只會讓參加者期望落空，增加彼此的不信任。

另一方面，在一個創新專案開始萌芽的時候，如果管理高層天真地詢問這個尚未成熟的專案投資報酬率ROI是多少的時候，這個組織的創新精神很可能馬上就被抹滅殆盡。這個ROI--「投資報酬率」(return on investment)馬上就變成了「創新的限制」(restraint on innovation)。

創新，對於領導者而言，可不只是說說而已，必須仰賴清楚的政策宣示以及每天例行的互動與支持。

2003年，Amazon創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在一場會議中分享，談到他們鼓勵創新以及智慧型錯誤的方式。他表示，公司內有兩種獎項，一種是「Just Do It 獎」，一種是「Door-Desk獎」，前者是鼓勵對抗大公司普遍的制式流程缺陷，若經全面思考改善流程，不論大小，只要可行皆可獲獎。後者是鼓勵找到最佳省錢方法，特別是如果證實原本的作業相當愚蠢浪費，得獎人還可以獲得額外獎金。

接著Amazon會建立實施辦法，讓新點子可以儘快實現。我們可以看到貝佐斯身為領導者的正確企圖、溝通、獎勵、方法，於是把無形的創新想法實現出來，也逐步建構了屬於Amazon的創新模式。

/吳奕軍JasonWu20130726

到錫蘭散步去

1754年，英國小說家Horace Walpole寫了一封信給朋友，刻意創造了Serendipity這個字，藉以表達一種特殊的知性邂逅，也就是意外連結智慧的巧合現象或能力。

想到這裡，覺得英文真好用，只要是名人或貴族心血來潮寫封信就可以造字，哈哈。

Serendipity這個字源自一則波斯童話--錫蘭三王子(The Three Princes of Serendip)，故事中王子藉由智慧與一連串的巧合，巧妙地發現了原本未刻意探究的珍奇事物。

小說家John Barth也用航海比喻了這個現象，他說，「你無法詢著航線直接抵達Serendipity，你必須誠心往自己的目標出發，然後湊巧地迷路。」

只要稍作研究，可以發現Serendipity這個字，中文也翻譯成情緣、緣份、幸福的意外、愉快的驚喜等概念，不過不容易用單詞來代表其意涵。

Serendipity由一連串令人愉快的意外所造成，這樣的愉快，來自於對個人的重要意義。

我在2011年讀了我非常喜歡的作家Steven Berlin Johnson的作品，首度看到關於這個字的描述，他以一則科學史上著名的夢為例，巧妙地進一步闡述Serendipity這個概念。

1825年，英國科學家法拉第(Michael Faraday，1791－1867)發現了苯，1833年，米修里希·伊爾哈得（Eilhard Mitscherlich）確定了苯分子中6個碳和6個氫原子的分子式（C6H6），但是苯的分子結構長什麼樣子？倒是把當時的科學家們難住了三十多年。

終於德國化學家凱庫勒（Friedrich August Kekule，1829—1896）於1865年提出了苯環的結構，即現在所謂「凱庫勒式」。直到25年後的1890年，在慶祝凱庫勒發現苯環結構25周年的大會上，凱庫勒才首次提到他做的夢。

話說1864年某個寒冬，與苯分子結構式纏鬥多年的凱庫勒坐在壁爐前打瞌睡，做了個夢，他看到碳鏈活了起來變成了一條蛇，銜住自己的尾巴，形成一個圓圈，凱庫勒夢醒後靈機一動，發現這銜尾蛇在告訴他，苯分子是一個六角形環狀結構，並經過多次研究證實，解開了三十多年的謎團。

這樣一個典型的Serendipity，可能隨時在我們所面臨的各種創新挑戰上迸發出來，只要我們大腦中無數的神經元持續發電，這些數不盡的點子、記憶、潛意識都在我們的意識外無限串連，就因為在我們的意識外，所以我們也許一直都不知道。

那麼，怎麼讓我們在我們可以意識到的情況下，看到這些神經元適時發電，找到屬於自己的Serendipity呢？

在持續思索心之所繫之餘，不妨散步去！

散步就是一種工作形式。或者，像阿基米德一樣去泡澡，或者，像Virgin Group創辦人Richard Branson一樣在家裡的吊床上手拿著筆記本辦公，Apple創辦人Steve Jobs喜歡以長距離的散步討論事情，也許有更多人對於Jobs的靜坐冥想感到熟悉。

Steven Berlin Johnson還舉了個例字，法國數學暨物理學家龐加萊Henri Poincar'e曾經為了證明一道他一生最富影響力的數學概念，在書桌前奮戰十五天仍是徒勞，第十五天晚上他打破慣例喝了些黑咖啡，結果失眠，整個晚上腦海卻湧現一堆巧思預感，令他驚喜不已。

第二天早上龐加萊已經確認了第一階段理論架構，幾週後，他跑到諾曼第考察地質，在旅途巴士上悟出了第二階段的函數關係，回家後卻陷入情緒低潮，對自己在數學生涯上的停滯不前感到挫敗，於是跑到海邊渡假散心，刻意想想別的東西，結果某個早晨在海岸上突然想到第三階段一個簡潔、確定的證明方式。

在試圖證明的最後階段，龐加萊收到兵單，到巴黎郊外駐守，軍旅中有次在路上走著，突然想到完整的解決方法，一切答案都在腦中，只待最後的整理，不久他退伍，就發表了最後的論點，這就是龐加萊發現Fuchsian group (http://en.wikipedia.org/wiki/Fuchsian_group)的過程。

/吳奕軍JasonWu20130725

Amazon的服務創新

亞馬遜如果只滿足於「地球上最大的書店」的定位，不會有今日顯赫的霸業。

論及服務創新平台，亞馬遜Amazon.com堪稱典範。從一家在網路撥接年代引領潮流的網路書店發展至今，乘長風破萬里浪，亞馬遜已經成為最強大的開放式網路商務平台。今天的亞馬遜除了宛如網路百貨公司，更以其網路與伺服器作為平台，銷售自己的線上解決方案與基礎設施，另外也建立電子器材平台(Kindle)，同時以極具吸引力的價格持續創造優勢。

1994年網路才剛開始商業化，貝佐斯(Jeff Bezos)便已創辦亞馬遜網路書店，以世界最大的叢林Amazon為名，意圖成為包山包海、商品豐富的網路電子商務先驅，可見貝佐斯之雄心壯志。1995年網站開張之初專注於網路書店業務，貝佐斯就宣稱亞馬遜是「地球上最大的書店」，口氣之大，備受矚目。

一直到1998年，上市後的亞馬遜仍專注於書店業務，實則運用愈趨於熟悉的書籍業務築高城牆，建立商務流程與強化基礎建設，例如下單系統與出貨流程。

1998年後亞馬遜已建立明顯的規模經濟，決定跨出網路書店領域，開始銷售CD，1999年後並擴充至玩具、電子產品、軟體、手機、廚具、庭園用品，經由銷售品項增加，創造範疇經濟，強化購物者的廣度與黏度。亞馬遜在取得網路訂單同時也能取得貨款，持續創造正現金流量之優勢，而隨著網路平台的昌盛，眾多亞馬遜的供應商也能分享獲利。

為了鴻圖大業，亞馬遜也曾長期負債、付出鉅額的代價，為處理全球數千萬筆訂單的營運管理與基礎設施，累計至2002年所投入成本已經超過八億美元，時值網路泡沫化之秋，許多財力雄厚的網站已不堪虧損紛紛中箭落馬，亞馬遜大手筆的投資與營運數字也尚不成比例，分析師與投資人的擔憂與抨擊接踵而至可想而知，然貝佐斯憑藉專業判斷與超凡信心，著眼於建立開放式平台與強化顧客體驗機制，在艱鉅的壓力下強度關山。

典型的網路商務模式是由網站經營者決定供應的品項，平台基本上是封閉的，而且成本高、曠日廢時。亞馬遜將其強大的網路經銷平台開放給外界第三方商家，由於眾多商家服務水準良莠不齊，經歷多年陣痛期之後，亞馬遜的網路經銷平台開放策略漸入佳境，創造出強大的範疇經濟。

亞馬遜持續推動其開放策略，包括幫助第三方商家發展網站，並掛在亞馬遜伺服器，於是亞馬遜成為強大的網路商務基礎設施供應商，甚至代為執行交易與營運專案，開闢專業知識利潤。此外，推出彈性雲端運算服務(Elastic Cloud Computing Service)，讓眾多客戶之高額固定成本得以轉為小額變動成本，解決客戶在資訊技術上高額固定投資之問題，亞馬遜也因而提高其高額基礎設施之利用率，並且創造財源，堪稱漂亮的雙贏策略。

/吳奕軍JasonWu20130724