領導者必須鼓勵創新

從服務創新的角度來看，領導者的重要之處，在於確保創新的管理架構能夠運作。沒有正確的領導，組織就不可能創新。

為什麼？

在台灣，幾乎所有的企業組織都好像非常忙碌，即使沒事也要找事裝忙，不夠忙甚至準時下班的員工彷彿有罪，長期的扭曲累積了瞎忙而僵固的文化。

除非領導者明白宣示創新是重要政策與文化，針對創新的概念與作為有常態性的資源與評估，以及來自管理階層對於創新的期望和壓力，否則像這樣僵固的瞎忙文化與龐大的例行繁瑣事務壓力會佔住不放，無法被創新活動取代。

我們可以看到，許多組織基層成員對於公費、輕鬆、簡單甚至有趣的創新活動，感到非常抗拒、憋扭、不耐煩。

這不能完全怪罪這些參加者，領導者未能盡力取信於參加者，參加者不信任上級，也許覺得只是幫忙消化部門或人事單位的預算，配合其他部門做做業績，還總覺得正事都做不完了，這樣的活動簡直是在浪費自己處理正常公務的時間，反正活動結束一切船過水無痕，用處不大。於是原本對於創新發展的美意與努力，產生了反效果。

像這種尷尬而艱困的時刻，領導者的決心、重複的宣示、正確的領導、具體的作為，是重建組織創新文化的關鍵。

一連串的創新活動如果缺乏這些具體政策與作為，只會讓參加者期望落空，增加彼此的不信任。

另一方面，在一個創新專案開始萌芽的時候，如果管理高層天真地詢問這個尚未成熟的專案投資報酬率ROI是多少的時候，這個組織的創新精神很可能馬上就被抹滅殆盡。這個ROI--「投資報酬率」(return on investment)馬上就變成了「創新的限制」(restraint on innovation)。

創新，對於領導者而言，可不只是說說而已，必須仰賴清楚的政策宣示以及每天例行的互動與支持。

2003年，Amazon創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在一場會議中分享，談到他們鼓勵創新以及智慧型錯誤的方式。他表示，公司內有兩種獎項，一種是「Just Do It 獎」，一種是「Door-Desk獎」，前者是鼓勵對抗大公司普遍的制式流程缺陷，若經全面思考改善流程，不論大小，只要可行皆可獲獎。後者是鼓勵找到最佳省錢方法，特別是如果證實原本的作業相當愚蠢浪費，得獎人還可以獲得額外獎金。

接著Amazon會建立實施辦法，讓新點子可以儘快實現。我們可以看到貝佐斯身為領導者的正確企圖、溝通、獎勵、方法，於是把無形的創新想法實現出來，也逐步建構了屬於Amazon的創新模式。

/吳奕軍JasonWu20130726