Amazon的服務創新

亞馬遜如果只滿足於「地球上最大的書店」的定位，不會有今日顯赫的霸業。

論及服務創新平台，亞馬遜Amazon.com堪稱典範。從一家在網路撥接年代引領潮流的網路書店發展至今，乘長風破萬里浪，亞馬遜已經成為最強大的開放式網路商務平台。今天的亞馬遜除了宛如網路百貨公司，更以其網路與伺服器作為平台，銷售自己的線上解決方案與基礎設施，另外也建立電子器材平台(Kindle)，同時以極具吸引力的價格持續創造優勢。

1994年網路才剛開始商業化，貝佐斯(Jeff Bezos)便已創辦亞馬遜網路書店，以世界最大的叢林Amazon為名，意圖成為包山包海、商品豐富的網路電子商務先驅，可見貝佐斯之雄心壯志。1995年網站開張之初專注於網路書店業務，貝佐斯就宣稱亞馬遜是「地球上最大的書店」，口氣之大，備受矚目。

一直到1998年，上市後的亞馬遜仍專注於書店業務，實則運用愈趨於熟悉的書籍業務築高城牆，建立商務流程與強化基礎建設，例如下單系統與出貨流程。

1998年後亞馬遜已建立明顯的規模經濟，決定跨出網路書店領域，開始銷售CD，1999年後並擴充至玩具、電子產品、軟體、手機、廚具、庭園用品，經由銷售品項增加，創造範疇經濟，強化購物者的廣度與黏度。亞馬遜在取得網路訂單同時也能取得貨款，持續創造正現金流量之優勢，而隨著網路平台的昌盛，眾多亞馬遜的供應商也能分享獲利。

為了鴻圖大業，亞馬遜也曾長期負債、付出鉅額的代價，為處理全球數千萬筆訂單的營運管理與基礎設施，累計至2002年所投入成本已經超過八億美元，時值網路泡沫化之秋，許多財力雄厚的網站已不堪虧損紛紛中箭落馬，亞馬遜大手筆的投資與營運數字也尚不成比例，分析師與投資人的擔憂與抨擊接踵而至可想而知，然貝佐斯憑藉專業判斷與超凡信心，著眼於建立開放式平台與強化顧客體驗機制，在艱鉅的壓力下強度關山。

典型的網路商務模式是由網站經營者決定供應的品項，平台基本上是封閉的，而且成本高、曠日廢時。亞馬遜將其強大的網路經銷平台開放給外界第三方商家，由於眾多商家服務水準良莠不齊，經歷多年陣痛期之後，亞馬遜的網路經銷平台開放策略漸入佳境，創造出強大的範疇經濟。

亞馬遜持續推動其開放策略，包括幫助第三方商家發展網站，並掛在亞馬遜伺服器，於是亞馬遜成為強大的網路商務基礎設施供應商，甚至代為執行交易與營運專案，開闢專業知識利潤。此外，推出彈性雲端運算服務(Elastic Cloud Computing Service)，讓眾多客戶之高額固定成本得以轉為小額變動成本，解決客戶在資訊技術上高額固定投資之問題，亞馬遜也因而提高其高額基礎設施之利用率，並且創造財源，堪稱漂亮的雙贏策略。

/吳奕軍JasonWu20130724