歧視的滋味

1968年四月四日，美國非裔民權運動領袖馬丁．路德．金恩博士遇刺身亡。

在美國中西部保守的農業州--愛荷華州，一位小學老師愛略特覺得應該好好對自己小學三年級班上的學生們解釋金恩遇刺這件事情。當地小學之鎮上居民全是白人。

雖然愛略特曾經在課堂上跟這班學生教導過種族歧視問題，但是金恩遇刺這件事有點複雜，她覺得實在很難跟小三學生說清楚。

她決定要將種族偏見這件事，經由體驗式教育的過程，讓小學生們能夠感同身受。

第二天上課，她將學生分成兩組，班上小學生們全是白人，她將藍眼珠和褐眼珠的小朋友分開。

然後，她大膽宣布：褐眼珠比藍眼珠的小朋友優越，班上褐眼珠的小朋友比較好、比較聰明。藍眼珠的小朋友比較差，只能夠坐在教室後半，褐眼珠的小朋友下課時間可以玩比較久，兩組小朋友不能混在一起玩。

此外，藍眼珠的小朋友要配戴特殊的圍巾，好讓大家遠遠就能辨識他們是藍眼珠的小孩。

愛略特很快發現自己班上氣氛改變了，學生們原本的友情瞬間化為烏有，她親眼看到褐眼珠小朋友們變成邪惡、歧視、霸凌別人的小三學生，藍眼珠的小孩們備受嘲弄。當中還有個褐眼珠的小朋友跑來質問愛略特，憑什麼她是藍眼珠還可以當老師？

次日，愛略特一早走進教室宣布她「搞錯了！其實褐眼珠的小朋友才是比較差勁的！」

藍眼珠的小朋友們一陣歡呼，爭相把圍巾掛在褐眼珠的小朋友脖子上，褐眼珠的小朋友們一陣錯愕，換座位，嚇壞了，非常難過。

不管是藍眼珠還是褐眼珠，這些小朋友在屬於較差那組當天，都覺得自己很壞、很笨、惡劣、難過、內疚、緊張，好像什麼壞事都會發生，甚至做功課解題的速度比平時慢了一倍。當被宣布屬於較優秀那一組的時候，覺得自己快樂、聰明、心情特別好。

這項體驗式教育使得種族偏見在這一群幼小的生命中顯得具體、真實而殘酷，影響深遠。十五年之後，這個班的同學聚會，接受美國公共電視台的紀錄片訪問，有位學生表示那是他一生中最深刻的學習經驗之一，另一位女學生說道，種族偏見這件事若非從小學習不易改正，有時意識到自己稍微有此傾向時，會提醒自己回到小學三年級反省反省，回憶自己備受歧視的痛苦滋味。




＊我認為任何形式的歧視都值得我們深刻反思。
＊美國時間8/29，是黑人民權運動領袖金恩博士(Martin Luther King, Jr.)，發表著名的「我有一個夢想」演說的五十週年，謹以本文向金恩博士致敬。
＊我在Made to Stick這本書讀到這個動人的真實故事，故事取材自美國公共電視台紀錄片"A Class Divided"，本片曾獲1985年艾美獎，是歷年被點播最多次數的節目之一。

文/吳奕軍

網路時代避免人云亦云

當吸收大量網路資訊的同時，

宜客觀存疑，儘量避免人云亦云。

網路資訊編輯過濾的機制薄弱，幾乎是付之闕如，

許多已經知名的網路媒體或部落格不但草率、急就章，

甚至充斥著錯誤訊息、錯別字、誤譯、口水文章、膚淺制式的成功學、

放縱情緒自爽的輕浮語言、抄自中國微博卻不註明出處的媚俗之作...，

並且欠缺具名負責的文化。

不要忘記傳統媒體編輯資訊的功力、功能以及重要性，

不管傳統媒體這一點做得多麼差，

仍舊勝於網路資訊的全面沈淪與庸俗化。

Creating Innovation with Prizes: Jaison Morgan at TEDxMidAtlantic

What I Learned in 1,298 Days Working Under Hillary Clinton: Alec Ross at...

彼得杜拉克的早慧與邱吉爾的幽默感

已故管理大師彼得杜拉克著作甚豐，作風平實，也因為其直言不媚俗的風格，不見容於同代的學術圈，也很少人知道他其實是相當早慧的天才。

杜拉克十八歲在德國漢堡大學主修法律，二十歲投身投資銀行以及報社，二十二歲在德國法蘭克福最大報社任職之餘，取得德國法蘭克福大學國際法博士。

二十三歲，杜拉克寫了兩本小書大力抨擊崛起中的希特勒與納粹，兩本都遭到當局查禁焚毀，二十四歲遷到倫敦任職投資銀行，到了三十歲，1939年，他出版了《經濟人的末日》，精準預言將發生猶太人大屠殺。

《經濟人的末日》轟動一時，邱吉爾見此書極為讚揚，在擔任首相後，便要求高等文官學院畢業生，必須在個人標準裝備中列上兩本書，其中一本就是《經濟人的末日》。

另一本必備的書，是《愛麗絲夢遊仙境》。

文/吳奕軍

Guy Kawasaki: What Makes Innovation?

12 Lessons Steve Jobs Taught Guy Kawasaki

A City as Start-Up: Zappos and Downtown Project (Full Session)

砍掉企業的金牛

現代管理學的奠基者--彼得杜拉克(Peter Drucker)，被公認為大師中的大師，同時也是第一位深入討論、發表著作，並且將「創新」視為管理實務關鍵的商管作家。

他在1985年出版的《創新與創業精神》，公認是第一本有條理、深入、完整呈現創新主題的著作。在這本巨著出版之前，杜拉克已經針對創新議題擔任顧問與教授約三十年。早在1958年，杜拉克已經把創新列入教學課程中，並且啟發許多新型態公司的誕生。

杜拉克將創新視為企業避免危機、維持穩健營運的關鍵要素，同時把主管的自滿與故步自封當做創新的敵人。他認為，企業組織除非能夠做到及早真正拋棄既有產品，否則無法真正做到創新。創新的第一步是有目的的拋棄，然而太多主管太執迷於日復一日的營運事項，無法扛起因應未來劇變的責任，這也正是市場上的終極挑戰。

企業組織如何催生創新？杜拉克認為，想要魚與熊掌兼得，想下賭注卻又拒絕風險，抓住過去不放，讓創新有名無實，這些狀況正是企業組織創新的頭號殺手。創新的嘗試需要充分發揮的空間，要催生創新，應該成立獨立的創新執行單位。

杜拉克說，「嬰兒不屬於客廳，他們應該出現在育嬰室。」他並且表示，「新的觀念若不分青紅皂白放到現有的執行單位，實在太冒險。該單位最重要的事情會是解決每天的突發狀況，沒有能力去想明天的事。想利用現在的系統去追求創新，只會拖延時間。一定要成立獨立的任務團隊，還要保證既有的單位不會對創新冷眼相待，否則很容易對創新產生敵意，故意癱瘓之。」

拋棄既有產品來換取創新，有時是來自於生死交關的教訓，大禍臨頭，不得不應變求生。

Intel共同創辦人安迪葛洛夫(Andrew Grove)是位功業彪炳的科技業巨擘，同時也是一位行文剴切、著作甚豐的暢銷商管作家。葛洛夫曾經表示，杜拉克對他的管理實務貢獻良多，他曾經在書中描述杜拉克，「就像哲學家，杜拉克能用最簡單的話引起管理者的共鳴，他那些舉重若輕的描述不只在生活中潛移默化，數十年來也一直深深影響我。」

Intel曾經在記憶體產業主導市場超過十年，當年其產業先發地位幾乎獨佔市場、沒有對手。直到80年代中期，日本廠商發展了品質更好、售價更便宜的方法，Intel卻同時陷入關鍵產品與新廠進度太慢的泥淖中，一夕之間風雲變色，日本廠商即將全面取得記憶體市場主導權。

危機如同巨大的雪球排山而來，又急又快，這種全盤皆輸的境地實在始料未及。葛洛夫回顧，「當時眼看完全沒有殺出活路的機會，勢必要採取非常手段...」，葛洛夫砍掉Intel的金牛，退出記憶體市場，這當然也是當時市場人士完全無法想像的劇變。

面對產業環境的巨大改變，葛洛夫表示，「以前有效的，現在完全行不通了...。我們完全失去了方向感，徘徊於死亡之谷...。將資源完全從舊的地方挪到新的領域。」

退出記憶體市場之後，Intel將耕耘的重心放在微處理器，企業規模大為縮減，苦鬥三年，逐漸回穩，終於隨者網路時代的狂飆，展開另一輪盛世霸業。

/吳奕軍JasonWu20130807

難搞的問題

在探討創新議題的過程中，Wicked Problem 這個概念非常重要，Wicked Problem 這個概念在1970年代被柏克萊大學教授Horst Ritte所提出，管理學大師彼得杜拉克(Peter Drucker)在《創新與創業精神》一書中也有進一步的討論。

Wicked Problem，就是"難搞的問題"，高階主管的主要工作就是時常面對這些難搞的問題，為難搞的問題提供有效的解決方案。

難搞的問題有某些特徵：

• 為了組織運作得更有效率甚至於生存所必須解決的問題，通常無法用傳統的方式解決之。
• 發生的時間地點非常不確定，一旦發生會迅速形成重大危機，所以要趕快處理。
• 傳統舊方法難以解決，必須跳脫框架，運用新方法。簡單、靜態、例行、反射動作式的方法難以解決之，嶄新的洞見、觀念、創意、創新能力則特別重要。
• Wicked Problem 太複雜，難以憑單一的力量解決之，通常需要多元的知識與觀點，並且需要結構性、系統化的解決方案。
• Wicked Problem 的主要挑戰，在於創新思維。

一般人處理一般問題時可以憑藉直覺、經驗、常識，也幾乎總是憑藉直覺、經驗、常識，然而要為難搞的問題提供有效方案，就須具備更有效率的方法。

創新的關鍵往往是在於打通排山倒海而來的難搞的問題，而設計的概念與方法，對於解決Wicked Problems相當有參考價值。

這裡所謂的設計不限於工藝、平面、建築等美學形式上的設計，而是一種創造性的流程，經由定義物件的差異性，規劃滿足需求的系統過程。

在建築師設計建物、工程師設計產品或程式、創業者設計商業模式、教師設計課程、科學家設計實驗、政治家設計公共政策等活動當中，可以體現這樣的過程。

有效的創新設計方法經由大量驗證與實作案例，提供了特定的步驟，具有將模糊複雜的問題轉化為具體解決方案的功能，能將難搞的問題轉化為有用的產品或服務。 然而，這樣的方法尚未受到普遍接受，將會面對許多挑戰與質疑的過程。

/吳奕軍JasonWu20130806

服務創新設計工具--原型的妙用

好點子經過精鍊與篩選之後，就可以儘快進入製作原型(prototyping)的階段。

經過精選的點子如果不夠好到心坎裡，實現點子的熱情勢必大打折扣，那麼像是製作原型這種應該非常有趣又有創意的過程，就會顯得枯燥乏味、浪費光陰、不知為何而戰
什麼是製作原型？

所謂製作原型，是製作出產品或服務的想像版本，表現形式包括說故事、分格漫畫、分鏡表、照片、影音、角色扮演、演戲、腳本、流程圖、道具、3D列印、粘土或樂高等產品模型、甚至以保麗龍或珍珠板等等製作店鋪模型等等，只要能完整表達好點子，幾乎不拘形式。

其他簡單的原型，可能是筆記、試算表、流程圖、在餐巾紙上畫的草圖…只要打到重點，任何簡單形式都行，重要的是讓我們輕易發現問題，掌握優劣之處。

原型製作的優點是儘快呈現出產品或服務的新樣貌，以便儘快揭開面紗，公開接受測試回饋，然後儘快修正。良好的原型不是製作得最完美的原型，而是能夠有效傳達意念、吸納回饋的原型。

製作原形有幾個原則，首先應進行「模組化思考」，把問題拆解開來，一塊一塊解決，不要嘗試一次解決所有問題，製作原型的優點是方便關鍵性的洞察，通常只要針對一兩個洞察點就已經相當珍貴，足以產生解決方案。

其次，進行「快速且便宜的失敗」，這正是原型的主要任務，原型做出來就要快速測試，最好與關係人一起製作原型與測試，可達分散成本與風險、共同學習之效，有助於凝聚共識、鼓舞團隊精神，甚至產生許多創新的好點子。測試之後，根據教訓迅速界定問題、改善原型，再次測試，依此類推到成熟階段。趨於成熟的原型階段將會側重於精確的設計。

第三，別忘了「快速失敗的目標是為了成功」，多次測試之餘，要注意時間與資源之限制，基本的概念是「準備、開火、瞄準…再來」，如果只是一再瞄準卻不開火，就永遠無法擊中目標。

比方說要寫一本書，通常是源自於腦海深處那一瞬間無形的靈光，也許發自於對某個領域或某件事之感悟，然後產生了一些初步的想法，漸漸地，歸納出一連串的點子，這些點子由點而線而面，逐步擴張版圖，形成了一本書的樣貌，甚至於藉由這一本書，讓思想的版圖持續擴張，一步步地改變了這個世界。

當想法逐步成熟的階段，把這本書的創意架構做成一本小冊子，做成一段動畫放在Youtube上，或者是把簡單的簡報檔公開分享，儘可能廣泛地測試大家的反應，吸收大家的回饋意見，拿出來的這個東西，就是一種原型。

/吳奕軍JasonWu20130801