Alain de Botton：成功失敗與勢利

The Band, The Weight

RIP, Philip Seymour Hoffman

沒有出色的外貌，
憑藉演技實力竄起，在青壯之年登峰造極，
這麼優秀的影帝，
用毒過量，就這麼走了…

有人貧病交加，只求勉力活一口氣，
有人名利雙收，卻離去得如此荒謬！

生命也許豐富而絢麗，卻又如此短暫而難解…
我們實在難以解讀與論斷他人的喜樂與哀傷。

RIP…Philip Seymour Hoffman
(0723, 1967 – 0202, 2014)

在工作中創造快樂

誰不想在工作中兼顧快樂？如果我們可以儘量做到，如何讓我們的工作更快樂呢？

這些方法也許可以幫我們做到：

磨亮你的劍
強化優勢，刻意鍛鍊，在我們有興趣的專長上投注心力。
史帝芬金在《史帝芬金談寫作》中提到，「如果你想成為一個作家，有兩件事情超越一切，一定要做：多多閱讀和多多寫作。」葛拉威爾在《異數》中也舉微軟的創辦人比爾蓋茲為例，他從初二到大二從哈佛輟學，持續不斷寫了七年的電腦程式。
強化優勢比較容易讓我們享受工作，比較有效率，並且能夠創造意義。

你嘛幫幫忙
儘量服務社會。
助人為快樂之本，尤其在發揮優勢來服務他人的時候。
如果服務的對象是同事、老闆、客戶，不但可以增進我們的快樂，對工作的品質更有幫助，創造良性循環。

有關係就沒關係
建立關係，但不要為特定功利的目的為之。
許多工作的內容是不斷交朋友的過程，商場不是戰場，工作不是零合遊戲，忘掉職場的爾虞我詐，相信人性光明面，以正面態度處理各種可能的衝突，增進人脈關係的質量，尤其是和我們息息相關的人。
如果公司很棒，但是和同事、老闆、客戶處得不好，我們還是不會快樂；相對而言如果公司不怎麼樣，和大家都處得很好，我們會快樂得多。
如果我們可以多表達關心，讓合作夥伴們更快樂，自己快樂的程度也會提高。

從善如流
針對喜歡的工作，發揮專長、挑戰難關，能創造非凡的績效，激勵自己為生命累積重大的意義。
歷經三十餘年發展出「心流」 (flow) 概念的前芝加哥大學心理學教授Mihalyi Csíkszentmihályi研究指出，猶如高水準的交響樂團指揮，這樣高度專注的狀態會讓困難的挑戰變得很容易，心無旁鶩，時間過得很快，甚至感受不到喜樂與痛苦，事後會帶來高品質的心靈回饋。
通常在身心狀態良好的情況下面對稍有難度的工作挑戰時，容易進入這種心流狀態。

多元價值
關注生活品質，為自己開創多元的可能，才是工作的安全閥。
長久而言，生活不快樂的人，工作也快樂不起來。
這個月薪水十萬，下個月二十萬，再下個月變成六萬外加留校查看，你的名字不會改變；這個月總經理褒揚你，下個月董事會賞識你，再下個月董事長要開除你，你的名字也不會改變。
不要讓工作的起伏來定義自己的生命。

 (文/ 吳奕軍 Jason Wu )

天母 Ubike

昨晚回天母在芝山捷運站下車，見一整排Ubike停車架空盪盪，有一人正準備還車，於是靈機一動，借來騎騎。

我不常騎Ubike，但一直覺得這是很適合逛天母的交通工具，所以當天母陸續增設Ubike據點的消息傳出，真讓我覺得是好事一樁。

我沿著天母Sogo側邊小巷，騎到中山北路六段，直達士東路右轉至天母運動公園，再往誠品忠誠店對面的車架停靠後去享用晚餐。

Ubike相當好騎，雖寒風刺骨，一路上還算輕鬆愜意，也自然增加了點運動量。

沒用過Ubike的朋友，不妨試試，給自己一種改善生活情境的機會吧。

配備

[有感]從小我們學習如何不斷增加配備，各式各樣的配備。有的人配備的確比較精美，有的人不知道如何比較，有的人不想比較，有的人說不屑比較其實還是在比較。每個人到了一個階段，將會紛紛漸漸丟棄那些其實已經沉重了許久的配備，只是最後不知是否能夠了解...只留下最珍愛的，便已足夠？

理查布蘭森的快樂智慧

英國最知名的企業大亨理查布蘭森(Richard Branson)當然熟悉事業成功之道，十六歲創辦學生雜誌，二十歲創辦了成功的郵購事業，隨即開辦音樂錄音公司、唱片連鎖店等一連串事業，超過六十歲的他所創辦之維京集團(Virgin Group，二十歲時創辦，三十九歲時正式企業化成為控股公司型態)，目前在全球二十幾個國家擁有四百多家子公司，淨值高達四十多億美金，根據富比士雜誌去年統計，布蘭森是英國第四大富豪。

除了事業上驚人的成就，布蘭森在高速遊艇、熱氣球冒險還擁有多項世界級的記錄，並且是孜孜不倦的慈善家與作家。他的個人風格陽光健朗、幽默機智，樂在工作與生活，時有洞見，他有趣的想法實在是太多了，幫他寫一本書都不為過！

關於他說過的"快樂智慧"，讓我們看一些例子： 

"事業必須要讓自己深陷其中，要好玩，要能夠訓練創意的直覺。"

這三個特質很有趣，我們正在做的事情有沒有這三個特質呢？

"事業機會像巴士一樣，總是會有下一班車。"

樂觀又熱血的精神，不是嗎？

"荒謬豪華的遊艇、私人飛機、大禮車，沒有辦法讓人享受更多的快樂。"

金錢買不到快樂。有錢當然很好，財富可能會為我們帶來更多自由與機會，可以讓我們短暫享樂，發揮更大的影響力。不過快樂價值因人而異，金錢無法取代。

"分分秒秒我都樂在生活。"

這真的很不簡單，我想這不僅是顯示布蘭森當下的情況，也是種自我期許。

樂在生活就是一種值得的人生，需要覺知與刻意練習，如果我們相信"人生不如意十之八九"，那麼最好忘掉這句話，好好反思這樣的想法，因為人生那十之八九通常都不值得不如意。

"除非你喜歡大家，否則沒辦法當個好領袖；喜歡他們才能夠啟發他們最好的一面。"

人終究不能離群索居，和大家聚在一起，讓大家自在一些，貢獻一己之力，鼓舞大家。

"不必追隨任何人，不必複製任何事。"

創造自己的天地，挑戰權威。

生命充滿新鮮事，我們都可以領導時代，成功不一定要靠老方法，突破思考疆界、擁抱變革、冒險創新，會帶來生活樂趣。

"我沒有任何事業是純粹為了賺錢。如果賺錢是你唯一目的，不如什麼事都別做！"

金錢是副產品，不是目標。

金錢沒有辦法購買人生最重要的東西，例如智慧、能力、快樂、寧靜、愛情。只想追著錢跑，到頭來會喪失真正的價值，因為金錢無法幫生命加值。

"我從來沒有想過要當企業家。"

我們當然在乎人生該怎麼走才對，但是也不要斷絕各種可能性。

人生多變，別怕隨波逐流。順流而下，就會是美麗的冒險，就會發現自己在神奇而充滿驚喜的地方靠岸。

"我犯了無數的錯誤，而且學到許多珍貴的教訓。"

犯錯是珍貴的學習過程。嘗試、冒險、再嘗試，從中學習，學開車、學英文、學游泳...我們從小到大不都這樣不斷犯錯學上來的？

"如果享受你的熱情，生命會比只是埋頭工作會有趣得多！"

有人說如果你享受你的工作，你等於是永遠不必再工作了。

也許不是每個人都馬上能夠這麼幸運，但是記住這觀念，找機會讓自己改變，人生會擺脫枷鎖，產生微妙的變化。

"能夠活著享受漫長的熱水澡就很快樂了！"

這句話打到我內心深處，足以反映我在2011年生病住院二十多天期間的心聲。

快樂往往藏在平凡的細節裡。這也許是簡單的快樂，不過坦白自問，對於雖然健康卻極為忙碌的人而言，這是否也是種奢華的快樂？

我們為生命中的偉大時刻感到榮耀，也該不忘感激--每天早晨起床可以好好呼吸、可以思考、可以享樂、可以關愛，這是快樂--這是我們從世界級企業家學到的小智慧大道理。

***

《為什麼搜尋將被淘汰》

《為什麼搜尋將被淘汰》

概念：

• 策展不是學院派專家的專利，因著網路普及，策展活動已經平民化了。
• 在資訊爆炸時代，策展的角色逐漸重要。
• 行銷、媒體、網路、金融與策展的關係值得重視。
• 從策展的角度來看，使用者、客戶都成了編輯群。
• 策展的概念揭示了數位生活的主軸，參考專家們怎麼想、怎麼做。
• 策展國度是大趨勢，越來越多的資訊與商品是經由策展產生的。

意見：

• 本書原名Curation Nation（策展國度），我覺得中文版書名《為什麼搜尋將被淘汰》離題甚遠，很不貼切，作者Steven Rosenbaum是美國傳播界名人，知名紀錄片導演、網路創業家、MTV製作人、策展人。
• 策展是統合傳媒與商業的重要趨勢，作者訪談了七十位媒體、行銷、策展、製作等專業領域人士，嘗試統合傳播領域之當代現象，佐以精采案例以及大量背景資訊，凸顯策展角色的重要性，並深入探索反對意見，可見作者之博聞與用心，全書也算是一種策展傑作。
• 然作者以大量歸納為主軸，較欠缺原創的觀念，把一個應該有趣的主題寫得有點無趣，似乎可惜。
• 本書可以配合《維基經濟學》一起讀，在將策展當做一種產業並且凸顯其企業價值的努力上，作者的眼光與貢獻是值得被肯定的。

評分：75分＊＊＊

《錫蘭式的邂逅》

《錫蘭式的邂逅》

概念：

• 矽谷的創意與創新文化與成績，來自對失敗的極度健忘與勇於嘗試。
• 創意開頭，創新接手，形成可用的商品、服務、流程、商業模式、經濟規模。
• 信任是社會競爭力的資本，也是決策要素。
• 新管理時代講究寬容，寬容從接觸開始。
• 正視文創產業與社會企業難以規模化、難以評估績效之現實困境。
• 厚積安全、愛心、穩定、尊重、信任等社會存底。
• 實力是網路節點最基本最重要的價值。
• 綠色科技道德的焦點是"全球資源運用極佳化"，而不是"公司利潤最大化"。

意見：

• 本書作者鄭志凱先生，出身台灣聯華神通集團，旅居矽谷二十餘年，並且創辦創投公司擔任總經理，是科技創投資深前輩。
• 這是一本睿智博聞的隨筆集，時間橫跨五年，由專欄集結成書，難免蕪蔓瑣碎之感。
• 雖然作者十多年來是在矽谷做創投，然而本書和創投相關的部份恐怕只有一成，若要從此書學習創投之道，或許得深入品味才行。
• 這不是一本讓人了解創投在做什麼的書，而是一位科技創投資深專家一二十年的智慧沈澱加上五年來的哲思隨筆，彷彿隨興聊天，不必嚴肅講理，輕鬆快速讀完便可。作者兼具感性理性，並能豁達大氣、旁徵博引，讀完令人開拓視野，回味再三。

評分：85分＊＊＊＊

《我愛身分地位》

《我愛身分地位》

概念：

• 很體貼地以精采的文字佐以趣味的圖片，似乎刻意以輕鬆愉快的方式，探討"地位焦慮"這個現代人普遍毛病。
• 焦慮容易令人悲愁，面對焦慮最好的方法是試著去理解，並且公開討論之。
• 世人為什麼對地位感到焦慮？
• 因為：欠缺或渴望關愛與敬重、勢利的世俗文化、物質進步導致的期望與羨嫉、菁英制度與階級觀、各種難以避免的依賴。
• 如何化解對身分地位的憂慮？
• 哲學與理智良知、藝術如繪畫文學悲劇喜劇甚至諷刺漫畫、政治社會的變化、基督教非世俗價值觀、反中產階級的波西米亞文化。
• 這五種途徑提供了有效的安慰劑，提醒了我們成功的人生可以有多種形態，不必太焦慮。

意見：

• 艾倫狄波頓(Alain de Botton)，成名於英倫的瑞士籍作家、製作人、企業家，劍橋大學學士與歷史碩士、倫敦大學哲學碩士，二十三歲進入哈佛大學法國哲學博士班後中輟，專注寫作，二十四歲開始即連續三年以三本睿智機巧的愛情小說奠定文壇地位，二十八歲之後以多部探討快樂與哲學的著作斐聲國際，至今跨足電視、紀錄片、企業界，堪稱當代文藝與創意標竿。
• 艾倫狄波頓作品的迷人之處，在於能夠成功地將幽默、風趣、睿智、廣博、豁達、自信，以不賣弄甚至自嘲的文字興味，揉合成一連串令人難以釋卷的篇章，讓讀者能夠在談笑間擺渡於精采的智慧之流，一霎時波搖金影，驀抬頭月上東山。
• 艾倫狄波頓宅心仁厚，其著作主題乍見似乎多元，其實一貫隱約以極富創意的方式探索"快樂"這一個通俗的主題，並藉此為人生種種困局尋求化解之道，《我愛身分地位》是艾倫狄波頓著作當中特別傑出的一本，2004年出版（台灣2005年出版）此書的時候，艾倫狄波頓年方三十五，才氣驚人。這是我七年之後重讀此書，對照自己七年來的人生際遇，對書中智慧仍不免頻頻點頭稱是、拍案而笑。

評分：95分＊＊＊＊＊

《設計思考改造世界》

《設計思考改造世界》

概念：

• 什麼是"設計思考"？
• 設計思考是有系統的創新，不僅是美觀與風格，還必須"打動人心"。
• 設計思考遊走於"創新三空間"：經過發想inspiration、構思ideation、執行implementation三個空間反覆交互影響。
• "人"最重要，以人為本，"幫助人們發現潛在的需求"是重要挑戰，必須"化需要為需求"。
• 善用設計思考之技巧，例如利貼、心智圖、腦力激盪、故事劇本、多媒體記錄、開放會議、樂觀文化、實驗精神、跨領域整合...，利用好方法，不必要制式流程。
• 動手做！經由製作原型強化思考力。
• 參與式體驗的文化，讓參與者人人都是設計思考家。
• 用心說好故事，故事好，會自體繁殖，發揮傳播力量。
• 設計思考必須在客戶、使用者、設計者、科技、商業、美感等複雜元素當中取得平衡，是跨領域溝通、高度整合的過程。設計思考應該超越"量身訂做"，進而引導新方向、創造出更重要的價值。
• "設計思考"要怎麼做？
• 組織怎麼做？教育訓練（"IDEO U"），跨界協作，以人為中心，別太倚重科技與短期營利數字，全員投入設計思考，接受組織改造。甚至讓設計思考（方法？專家？）進入董事會與管理高層。
• 和客戶、使用者怎麼做？以設計思考原則為基礎，共同參與、同舟共濟，不分買方賣方市場。
• 關心弱勢與公共問題，結合社會關懷之趨勢。
• 跨領域的教育創新，例如讓醫學、法律、傳播、商學、設計、工程不同領域的學生共同設計符合公共利益、解決社會問題的案子。
• 設計思考不但能夠幫助企業成功，也可以促進人類福祉，甚至幫助我們自己，設計更精采的人生。

意見：

• 作者提姆布朗(Tim Brown)，世界頂尖的設計創新顧問公司 IDEO之CEO，英國倫敦皇家藝術學院工業設計碩士。
• Tim Brown嘗試以高質量的案例和哲思、推論，代替定義式的答案，闡述設計思考的概念與發展，內容相當紮實。（參考本書最後補充資料，至少有四十個個案索引。）
• 這一位創意管理先驅出手果然精采，如果閣下對於創意、設計、創新、創業、商管、美學、趨勢，以及如何改善這個世界有興趣，值得推薦！
• 隨著"文創產業"發展等風潮，"設計思考"一詞在這兩三年來在台灣好像突然間冒了出來，相關的報導以及意見也算是百花齊放，然而討論的範疇多與工藝設計、生活美學、設計待遇有關，主題環繞著風格咖啡館、樂活型態、小確幸個性生活、平面/物件/室內設計、自由旅行、台灣風格藝品等等。
• Tim Brown以大量個案帶領我們深入精采的設計思考實務世界，同時將議題提升到大型企業管理、公共政策、世界關懷的層次，拓展了我們的視野，不但是實務的領航者，更是身體力行的思想家。

評分：90分＊＊＊＊＊

五大遺憾

澳洲安寧病房護士Bronnie Ware經過多年的紀錄，
寫下了許多病患臨走之前對人生的領悟，
集結成書，名為：《The Top Five Regrets of the Dying》

這「臨走的五大遺憾」是什麼呢？

1)但願有勇氣活過屬於我的真實人生，而不是迎合別人對我的期待。
2)但願我沒那麼拼命工作。
3)但願有勇氣誠實表達我的感受。
4)但願和好朋友們能保持聯繫。
5)但願能讓自己更快樂。

如果我們可以不要忌諱面對這個問題，
可以問問自己，
到目前為止，我們有沒有遺憾呢？
怎麼做可以免除這些遺憾呢？

創新的擴散

社群網路不但造就了多元而普及的開放平台，並且滲透到現代人的生活，徹底改變了現代人的生活風貌，其中一項知名的開放社群網路是「推特」(twitter)。

推特這項服務的發展過程與影響力，實現了傳播學者羅傑斯（Everett M. Rogers）在五十年前預見「創新的擴散」(Diffusion of innovations)的威力。

羅傑斯所謂的「創新的擴散」，是指創新事物透過傳播管道逐漸為某些特定族群成員所採用的過程。這樣的過程有其階段性，包括認知(awareness)、興趣(interest)、評估(evaluation)、嘗試(trial)、採用(adoption)。

最早接受的創新者（innovator）與早期接受者（early adopter），如果認同，就會產生口碑效應，傳播到早期多數使用者（early majority），形成外部性進而影響大眾，產生自動行銷的良性循環，讓這項創新普及化。

羅傑斯指出，多數人反對改變是常情，所以創新一開始應該聚焦在創新者與早期接受者的接受度上，如果太在意大眾市場的接受度，只會浪費資源。

激勵的力量

在美國經濟大蕭條前的1920年代，明尼蘇達礦業製造公司(3M) 的主要業務為砂紙的製造與銷售，有天一位年輕工程師迪克．德魯(Dick Drew)到明尼蘇達州聖保羅市(St. Paul)一家汽車維修廠測試新產品。

德魯到了維修廠，看到一群維修工人咒罵著一部汽車上的藍色橫條紋，因為這種設計造成了麻煩的補漆問題，在當時流行的雙色車款每次上漆只能上一種顏色，另一種顏色區塊只能暫時用厚膠帶黏著牛皮紙固定遮住，當撕下厚膠帶時，很容易撕掉一部分新漆，重複上漆的手續造成很多麻煩。

他觀察到，如果有低黏度的膠帶便可以解決這個問題，這樣的膠帶必須夠黏才能固定牛皮紙，但又不能黏到把新漆撕下的程度。市面上並沒有這樣的膠帶。

當時3M公司擁有黏著劑相關技術，但是這樣的新款膠帶並不是公司的業務，若欠缺公司的支持，要發展這樣的商品並不容易。

德魯利用時間研究材料與製作流程，但是進度非常緩慢，也影響到研發砂紙的本業，總裁威廉．麥克奈特(William McKnight)曾經要求他專注在工作上，但是德魯運用自己的時間與經費，繼續研究膠帶，總裁也漸漸抱持寬容的態度，不再干涉他的實驗。

經過兩年不斷的實驗與挫折，德魯終於催生出Masking Tape新膠帶，這樣的膠帶今天很多人應該都用過，在台灣俗稱為「紙膠帶」，薄薄的紙膠帶不但好貼也好撕，衍生出非常多的用途，到現在已經是相當火熱的全世界標準化產品，成為生活不可或缺的好工具，八十多年來也為3M公司帶來源源不斷的收入。

更為可觀的是，3M公司也因此發展出膠帶事業部門，陸續在醫療、電子、工業、家庭等領域創造出七百種以上的商品，包括現在被普遍使用的透明膠帶。

也因為這個成功創新，讓當時的總裁麥克奈特體認到創新管理的重要性，並且建立鼓勵創新之機制，營造持續創新的文化。

創新已經成為3M公司的優良文化傳統，不但帶動一波波的成長，也成就3M公司在創新領域的美名。

創新不一定保證馬上帶來現金，但是在追求創新的過程所產生的士氣、信心、活力，卻是現金難以取代的。長期而言，也可能帶來意想不到的營收。

1993年，以生產山謬亞當斯啤酒(Samuel Adams beer)聞名的波士頓啤酒公司，開發了酒精濃度高達17%的新產品「超烈黑啤」，一箱的零售價是傳統啤酒的四倍，高達一百美元，卻相當暢銷。

「超烈黑啤」在波士頓啤酒公司釀製之後窖藏熟成，經過不同的酒桶實驗，例如原本儲藏陳年波旁威士忌的酒桶、雪莉酒的酒桶，或者進口自歐洲的干邑白蘭地酒桶，熟成裝瓶，採用深藍色玻璃瓶，刻上24K金箔字體，使用雪莉酒形式之瓶塞。在市場造成旋風。

「超烈黑啤」的成功，激勵波士頓啤酒公司在2002年推出新產品：「烏托邦啤酒」。

「烏托邦啤酒」酒精濃度高達25%，世界之最，釀酒成本極高，無法量產，儲存超過十年，零售價一瓶高達一百美元，上市後每年8000瓶的產量皆銷售一空。

「烏托邦啤酒」雖然成功，然而這樣的利潤當然有限，不過能夠創造出這樣精采的頂級啤酒，讓公司同仁覺得很爽(like a boss)、與有榮焉，並且因為新品上市成功，總能夠贏得激勵獎金。

波士頓啤酒公司創辦人相信，每年推出特殊口味的啤酒有助於釀酒師與行銷部門的團結合作，公司特別設計這樣的激勵獎金，以鼓勵每年推出新產品的同仁。

熱愛本業

領導者必須熱愛本業，這也是一種基本責任。

領導者必須對本業有高度的興趣。這樣的興趣高度能夠引領自己投入時間、資源與心力，並且對本業累積難以超越的專業水準，這樣的興趣高度足以自然地說服其他人也跟著喜歡這項事業，因而想要樂於找到機會共同合作。

這樣的興趣高度能夠輻射出特定的品牌形象，讓近者悅遠者來，吸引磁場相似的利益關係人、合作夥伴、客戶群、社群粉絲，讓我們能夠不必盛氣凌人或者卑躬屈膝，就能夠創造出意外亮眼的成績。

領導者要熱愛本業，樂在其中，否則這項事業一定會打從內心深處失去意義，即使多年之後名利雙收，自己還是會清楚：一切猶如雞肋，食之無味、棄之可惜。

熱愛本業、樂在其中，還要能夠貫徹到與利益關係人的合作關係中，共享在工作中成長的融洽與樂趣，這麼做有明顯的好處，至少利益關係人會覺得跟我們合作非常愉快，會期待進行更多的合作。

要找到樂趣的核心，不要苦中作樂、扭曲自己。這種感受自己會最清楚，無法以名利取代。

並肩作戰

領導者必須在創新發展之初便投入戰場、並肩作戰。

領導者如果脫離了創新的環境，創新的過程會變得隱晦而神祕，因為團隊會不清楚領導者想做什麼、不清楚領導者了解的程度為何？於是團隊會逐漸喪失創新動能，領導者也無法有效進行決策。

領導者如果在創新發展中途才跑進來參一咖，尷尬而且危險，不僅會讓團隊受挫，領導者在這種時候想要發揮影響力也太晚了。

領導者並肩作戰，可以向同仁們傳達「創新非常值得重視，而且我很重視創新。」的重要訊息，同時可以再次強調與掌握策略方向，甚至擔負早期教育者的積極角色，畢竟領導者在相關領域應該也有獨到的見解與經驗。

領導者參與的過程中，第一件要務是「觀察」，尤其是觀察「人」--觀察創意發想者的背景、判斷能力、是不是了解客戶？是不是樂觀挑戰問題？領導者如果沒有和團隊並肩作戰，自然就無法觀察這些重要的問題。

所謂並肩作戰並不是百分之百地和團隊共事，這不是領導者該做的事，但是至少要定期會晤團隊與了解實務。

我習慣運用英特爾創辦人葛洛夫(Andy Grove)的作法--每週以一對一的方式與團隊重要成員開會。會議的重點不在檢視、威嚇、控管、監督，而是了解實況、建立互信、提供支援、創造更多可能，並且給予團隊負責人最大的信任與支持。

新知：創新的非現金利益

創新產生「新知」，藉由新知能夠再刺激下一輪的創新。

有幾種知識形態將有利於現金收益，例如產品本身特有的知識、有助於開發新領域的知識、或者是以知識本身作為產品者。

1988年，SONY電腦實驗室(SONY Computer Labs)成立，數十位研究人員在於日本東京Takanawa Muse Building這棟商業大樓中工作，專攻電腦科學，有時會研究包括硬體、軟體、網路、程式語言、大腦研究、生物學、認知機制等領域。

SONY全公司員工會受邀參加每年舉辦兩次的SONY新知構想展覽會。這個世界頂尖的實驗室發展了許多獨門、前衛、有趣的新知識，但是大部分尚未看到商轉的機會。

SONY電腦實驗室主管表示，「具體商轉成果可能要五年十年後才看得到。」因為這個實驗室的主要任務不是商轉與短期獲利，而是「發展知識」。實驗室中大部分新知識不會直接商轉，但是可以協助開發新業務領域。

例如，VAIO電視以及PlayStation，就用到許多來自實驗室的獨門知識，這些新知一旦被運用，除了能夠創造龐大商機，並能大量減少新業務的開辦成本。

鼓勵創新

大約三十年前，IBM率先推出了個人電腦，直到這二十年許多重要企業，例如Microsoft, Apple, Google, Facebook等等，幾乎都是做前人所沒有做過的事，從最初的創業模式開始持續進行創新，不斷影響社會大眾的生活。

創新領導者必須鼓勵大家做前人沒有做過的事，激勵勇於提供創意、願意嘗試新點子的夥伴，創造樂於面對挑戰、貢獻新點子的氣氛。

創造讓大家能夠自由表達的平台，是孕育創見的好方法，不過在實施初期，創新點子可能極為貧乏，甚至令人氣餒，這時候更需要領導者的樂觀與信心，並且提供妥善而清晰的知識管理系統，以收集與評估這些得來不易的創見。

行文自勉

如果寫不出好文章，
不妨從一個好問題開始，
想一個簡短的好問題，試著回答這個問題，
反覆自問自答，
慢慢會發現，答案累積成了句子，句子就累積成文章。

勇於正視眼前這個文章吧，
縱使如此虛幻不實、佶屈聱牙，
提醒自己，世上有傑出的文章，卻沒有完美的文章，
文章的重點在於抒發與實現自己的想法，
再好的文章也不可能討好天下人，別怕自曝其短，
這個過程不是一蹴可幾，卻值得有心者嘗試演練。

寒流下行文困頓有感，自勉。

開放空間會議

開放空間會議 Open Space Technology

共鳴設計方法強調創意構想應該奠基於對使用者的同理心，而一種獨立發展的「開放空間會議技巧」(Open Space Technology, OST一般簡稱Open Space.)不僅和共鳴設計概念一致，也呼應了開放網絡、社群合作、創意激盪的精神與作法，具備開放網絡的優點，是解決問題很好的工具，甚至可以當做組織發展、管理、領導的基本架構，相當有趣，值得參考。

1980年代，美國的組織文化與國際會議顧問哈里森．歐文(Harrison Owen)開發了開放空間會議的團隊引導技巧架構，由於這種會議模式相當特殊，發展的過程曾經過連串的挑戰、挫敗、懷疑與嘲諷，並且在失敗中累積與修正，而非預先精心規劃所得。

開放空間會議發展二十多年來，已經被國際許多重要的會議、學校、企業組織所採用，在世界各地持續發揮影響力。

開放空間會議是一種強調開放與信任的論壇，適合在多元複雜而且緊急的情境下解決重大而實際的問題，以平等自由的精神排除職權操控，沒有正式議程，主要指引方針為「四大原則、一項法則、一項提示」，會後必須持續性地參與，以維繫共識、確保具體成果。

• 四大原則：出席的人、發生的事、開始的時間、結束的一切，都是最適切、正確而且剛好能發生的，要全然接受。
• 一項法則：雙腳法則，也稱為移動法則，就是在會議中如果發現自己沒有貢獻也學不到 東西，就用雙腳走到更有生產力的地方，繼續貢獻與學習。
• 一項提示：準備迎接驚喜！

開放空間會議引進台灣超過十年了，我從進行開放空間會議的經驗體會到幾項特點。

例如，會議不論規模大小，只需要一位引導者，引導者扮演創造時間與空間以及維繫時間與空間之角色，除了開頭介紹遊戲規則，全程以近乎隱形的方式關照會議現場，刻意無為而治，表面看起來什麼都不做，甚至不存在。這樣的作法會讓首次接觸開放空間會議的參與者非常不習慣，尤其是出大錢辦會議的承辦人員與老闆們。

此外，當參與者已經有解決問題的腹案，或者高層與主要負責人想要操控一切結果時，或者主題不夠明確、參與者欠缺解決問題的熱情與意願時，都不適合進行開放空間會議。

有趣的是，不論是五個人的非正式創意會議或者是五百人同時進行的嚴肅公共議題討論，開放空間會議技巧都可以套用，而且原則與作法一致。

強調無為而治的引導技巧說來簡單也看似簡單，但我認為這相當不簡單。您可以想像五百人同時進行的嚴肅且緊急的公共議題討論中潛藏著多少利益糾葛與矛盾衝突？在團隊面前身為陌生人的引導者，要能夠篤定純熟地進行團隊引導，突破團隊中複雜的情緒障礙，建立信任，進而產生具體效果，是多麼大的挑戰？

而僅憑藉「一位」引導者近乎隱形式地引導就能夠主持這樣大規模的創意會議，產生公認有效的結果，並且持續執行與追蹤，也正是開放空間會議的威力與魅力所在。