並肩作戰

領導者必須在創新發展之初便投入戰場、並肩作戰。

領導者如果脫離了創新的環境，創新的過程會變得隱晦而神祕，因為團隊會不清楚領導者想做什麼、不清楚領導者了解的程度為何？於是團隊會逐漸喪失創新動能，領導者也無法有效進行決策。

領導者如果在創新發展中途才跑進來參一咖，尷尬而且危險，不僅會讓團隊受挫，領導者在這種時候想要發揮影響力也太晚了。

領導者並肩作戰，可以向同仁們傳達「創新非常值得重視，而且我很重視創新。」的重要訊息，同時可以再次強調與掌握策略方向，甚至擔負早期教育者的積極角色，畢竟領導者在相關領域應該也有獨到的見解與經驗。

領導者參與的過程中，第一件要務是「觀察」，尤其是觀察「人」--觀察創意發想者的背景、判斷能力、是不是了解客戶？是不是樂觀挑戰問題？領導者如果沒有和團隊並肩作戰，自然就無法觀察這些重要的問題。

所謂並肩作戰並不是百分之百地和團隊共事，這不是領導者該做的事，但是至少要定期會晤團隊與了解實務。

我習慣運用英特爾創辦人葛洛夫(Andy Grove)的作法--每週以一對一的方式與團隊重要成員開會。會議的重點不在檢視、威嚇、控管、監督，而是了解實況、建立互信、提供支援、創造更多可能，並且給予團隊負責人最大的信任與支持。