Elon Musk--科技與商業創新奇才

網路、太空探索、綠色能源、電動車...，在科技與商業創新的領域，艾隆馬斯克 Elon Musk是一位相當精采的人物。

1971年出生於南非的Elon Musk，在南非工程師父親的遺傳與影響下，從小就是科技奇才，12歲就賣出第一套自行研發的遊戲商業軟體，17歲移居母親的祖國加拿大，後到賓州大學(U Penn)主修經濟與物理，希望致力於人類三大問題：網路、太空探索、綠色能源。賓大畢業後攻讀史丹佛大學高能物理博士班，待了兩天便輟學，著手創辦網路公司Zip2，為新聞機構開發網路內容出版軟體。

1999年，28歲的Elon Musk將Zip2賣給Compaq電腦公司的AltaVista，取得三億零七百萬美金現金，以及當年市價三千四百萬美金股票期權。緊接著創辦X.com，一年後與彼得謝爾(Peter Thiel，另一位獨具創新眼光的精采人物)的公司Confinity合併創辦PayPal（迄今最成功的網路付費機制），2002年PayPal賣給eBay（全球最大的網路商店），擁有約12%股權的Elon Musk分得一億八千萬美金。

短短數年兩度網路創業成功，讓Elon Musk在31歲成為名符其實的網路新貴，同年，他拿出一億美金創辦SpaceX太空探索科技公司，目標是發展成本合理的太空載具，希望將當今航行宇宙的成本降到百分之一。

歷經幾次火箭試射失敗，2008年九月終於試射成功，達成低價發射火箭的夢想，並且從NASA取得十六億美金的訂單，2010年六月四日，SpaceX的Falcon 9（獵鷹九號）從卡納維爾角升空，九分鐘後成功進入地球軌道。2012年5月，SpaceX成功發射了搭載太空船「Dragon」的火箭，創下首次由民間公司發射火箭運送太空物資的歷史紀錄。

此外，為實現綠色能源與電動車的夢想，Elon Musk於2003年投資特斯拉汽車(Tesla Motors)，擔任合夥人與董事長，並且持續對外尋求創投的合作。2006年發表原型概念車，兼具高檔性能與美感，2008年三月開始量產。

Tesla以搶眼又拉風的超跑Tesla Roadster打前鋒，吸引自我意識強烈的富裕時尚玩家族群，雖然稍嫌昂貴（約十萬美元），卻是史上第一部量產超跑等級的電動車，而去年問世的Tesla高級轎車Model S，等級約為BMW 5系列與奧迪A6之上，售價大約六萬美元，充電一次可以跑300英哩，最高時速130英哩，一百公里加速只要4.2秒，Tesla已經率領電動車產業走向成熟階段，在建立規模經濟之後，在美國的市場能見度已經大量提高，備受媒體與玩家矚目。

Elon Musk連賣車也玩出新把戲，要買特斯拉汽車得先預購，付費排隊進入等候名單才能取車。2010年六月特斯拉汽車公司公開上市(Nasdaq：TSLA)，當天市值高達22億美元。今年5月8日，Tesla公司發布第一季財報，實現淨利潤1120萬美元，優於市場預期。這是Tesla汽車自2010年上市以來首次實現季度盈利，Tesla公司股價隨即飆漲，三個交易日從55.7美元漲到90美元，漲幅約八成。Elon Musk對Tesla汽車付出十年心血，終有所成。

Elon Musk於鋼鐵人2客串一角

Elon Musk與綠色能源概念相關的事業不只有Tesla汽車，2006年為了配合Tesla發展策略與關心暖化議題，創辦SolarCity並擔任董事長，SolarCity主要提供太陽能發電系統設計、融資、安裝和監控等服務，並且藉由與用戶簽訂能源採購合約收取租賃費，享有政府的稅收補貼等，達到商業模式創新。SolarCity成功於去年12月13日上市(Nasdaq：SCTY)。

Elon Musk雖盛年有成，創造不少事業奇蹟，然而與Paypal董事會鬧翻、SpaceX火箭發射連續失敗、Tesla長期虧損、兩度婚姻破裂等等，也曾讓他陷入長期低潮，世人難以測度這位奇才驚人的霸業與澎湃的內心，也許世界再怎麼精采，都比不上每個週末抽空和五個孩子遊玩的天倫之樂吧。

/吳奕軍JasonWu20130731

方法論之挑戰

對於引進創新的企業組織而言，風險和不確定性是必然要面對的課題，這一點，對於產品創新、科技創新、服務創新都相同。

以服務創新的層面來說，運用特殊的技術幫助企業獲利往往是較為明顯的短期目標。然而，為了永續發展，能否參酌服務市場之機制與機會，以及社會結構之變動，例如人口老化、全球化、氣候暖化、能源危機、總體經濟、政經局勢等等，是更為艱鉅的目標。

這裡提到的「技術」，最簡要的方式，是提供一套方法論以及執行模型，讓關係人能夠更為迅速睿智地掌握趨勢與創造機會。這也是讓風險減低而且迅速準確的一種方式，能夠趨近於「快速發展、快速執行、快速失敗、快速回饋、快速成長」的創新發展概念，以有效解決問題。

縱使這些被概稱為服務設計的方法論，經過十多年的醞釀與流行之後，逐漸累積了數十種的操作模式與大量的案例，然而歷經歐美學術界之研討與省思，相關知識與實證經驗仍然相當不足，就其標準來看其實尚處於萌芽階段，許多看似精采的個案不是獨特性太高，便是譁眾取寵、斷章取義。

進行這些服務設計活動的當下，參加者為了保持基本風度，也許會盡可能讓自己樂在其中、配合演出，然而大家是抱著玩玩團康的心態，給引導者面子？還是真正融入其中？是半信半疑？還是充分信任？創新的成果往往需要歷經時間考驗，這些活動與創新的成果真的有直接的相關性嗎？如何證明？

而引進方法論的專業程度良莠不齊、執行方式的不順暢與不成熟，明顯衝擊到解決問題的過程，影響參加者的觀感，對於許多高度成熟的產業界而言，要如何能信任其效果？特別當這些方法論挑戰到各專業領域知識(domain know-how)與特定關係人之既得利益與地位的時候，更是困難。

身為客觀、獨立、務實的研究者或者引導者，心裡要有譜：這些細膩的過程，其實充滿了疑慮以及改進空間。

推行服務設計方法論之挑戰相當艱鉅，而且才剛剛開始，前方也許會有一片草木豐美的綠洲，但是還有一段長路要走。令人欣慰的是，如果能用心體會，這段路上會有同伴，也會有許多樂趣。

服務創新設計工具--創意發想

創意發想 Ideation

是什麼？

• 創意發想在此泛指多種簡單實用的創意產生工具，重點在於發散，也就是在短時間內發想出大量的點子。
• 創意發想工具可以對特定問題激發大量創意，然而，創意是創新的起點，卻不一定是創新活動的重點，注意不要喧賓奪主。創意發想之後，必須經過嚴謹的篩選過程，才能付諸創新。
• 例如腦力激盪Brainstorming、心智圖法Mind mapping、九宮格法、角色假設Personas、都是可以協助創意觀念構成與表達的好方法，也很容易進行。
• 值得注意的是，創意發想的工具很多，以適當且熟悉的工具解決問題，簡單扼要便可，重要的是過程與結果，過程是不是投入？結果是不是能用？不必捨本逐末，把創意發想複雜化了。

怎麼做？

• 必須聚焦於解決問題。不同的工具有不同的用途。

為什麼？

• 創意發想的方式因為具備遊戲、放鬆、專注、打破僵局之特質而廣受歡迎，能讓會議更為順暢，並且確實能夠在短時間內產生大量的新點子，提供後續檢視與採用。
• 要注意，如果引導與運用不當，也很容易淪為搞笑與胡鬧，浪費時間，讓與會者逐漸失去信任感。創意發想會議之引導者(facilitator)取決工具以及掌握會議的能力，往往是會議成功的關鍵。

服務創新設計工具--漫談腦力激盪

創新是一連串有系統的步驟，而且是一種動態循環的系統，每經過一個循環之後，參加者會學到一些教訓，變得更聰明。

創新的系統方法，源自於敏銳的觀察與有技巧的追蹤記錄，加上對於關係人的同理心，之後可以進入腦力激盪(Brainstorming)以及創意發想(Ideation)的流程。

腦力激盪是創意發想的基本模式，只要在職場待過幾年，甚至大學經營過社團的，應該沒有人沒聽過腦力激盪吧？

腦力激盪源自廣告界，由美國BBDO廣告公司創辦人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）首創於1938年，流傳已久，廣受使用。許多組織在準備某些會議的時候，主管會說，「我們待會兒來腦力激盪一下吧！」但是就我的經驗與觀察，腦力激盪實在備受誤解。許多名之為腦力激盪的會議，就是在上司的強力主導下，在Dead Line之前，把上司覺得OK的結論生出來而已（而且通常會被客戶打槍回來重做），特別不踏實，這並不是典型的腦力激盪。

事實上，腦力激盪幾乎已經淪為陳腔濫調，甚至被抨擊為過於簡單、直覺、無效、玩笑一場、無法解決嚴肅複雜的問題。

此外，腦力激盪最常見的情境是以會議桌上官銜最大的馬首是瞻，而這所謂上司的意見，限縮了創意的可能性，違背了腦力激盪的基本原則。而且一般腦筋正常的人，都不會白目到去糾正上司，這樣的會議名之為腦力激盪，實則不是。

天馬行空的創意當然值得鼓勵，然而要逐步進入聚焦與實踐的流程，就得遵循某些遊戲規則，經過實證考驗的創意發想模式其實有一定的架構，即便是史丹佛大學鑽研創意的研究生、世界級顧問公司的重要會議、解決全球性社會難題的大型集會，都還是要遵循這些架構，沒有架構就會失去討論焦點、淪為各說各話。

在看似沒有規則中去體驗規則進而付諸實踐，往往更為可貴。通常要經驗過多次的腦力激盪，並且一再彼此提醒，我們才能體會到這些遊戲規則的道理與重要性，並且遵循下列這些規則：

• 定下標題與摘要，找到出發點，每次聚焦一個主題、不離題。確認大家知道現在要解決什麼問題，可以參考5W1H的方式。
• 追求數量，先求量再求質。
• 解放創意、鼓勵更廣泛多元的想法，尋找更多資訊。
• 不批判、先別下定論。
• 接續他人的點子發展創意。
• 適度以視覺呈現。

另外，會議時間不宜太短或太長。腦力激盪需要快快發想，也需要慢慢沈澱，快的點子不見得是珍貴的點子，二十分鐘內的腦力激盪往往很慌亂、成果不佳，除非有更積極的規則與引導。

一個大約五個人的小組，花一個小時產生100個點子是個不錯的時間與目標，也能兼顧品質。有些大型活動可能要經過多日的腦力激盪，則另當別論。

花了寶貴時間開會，如果會議的結果是不成熟的概念或結論，難以令人滿意，然而錯誤的腦力激盪會議卻很容易導致這樣的悲劇，這也是腦力激盪常會慘遭譏諷與忽視的原因。為取得會議具體成果，腦力激盪之後所產生的許多點子必須經過收斂篩檢的過程，才能讓好點子走到創新的生產線，逐步付諸實踐。

腦力激盪鼓勵創意發想，但是如果點子不成熟，當然會影響到篩檢的品質。如何確保腦力激盪能夠盡可能產生成熟的點子？這些方法值得參考：

• 找到對的參加者。
• 強調遊戲規則，比方說上述腦力激盪的原則、定義主題、打破位階、預計時間、目標數量等等。
• 中立且純熟的引導者。
• 打破框架與預設立場。
• 在規則中發揮彈性、熱情、幽默感，珍惜這段時光，大家好好玩。
• 適時討論與簡介、交叉分享。
• 最後，將點子大致分類，用貼小貼紙或畫星號的方式投票，篩選出可以發展的點子。
• 比方說，在一小時的會議後產生了 100個點子，再篩選出20個比較有價值的點子。
• 經由討論，接著可以萃取出10大好點子，盡可能排序，或公開徵求意見與票選。
• 精選出三個好點子，快速製作原型！

我們銷售的是什麼?

我們銷售的是什麼？

這個問題的重要性可能我們連想都沒有想過，
即使有，真正好的答案也可能遠遠超乎想像。
好好答覆這個問題，
將訊息具體化、故事化、畫面化、生活化，
一定會幫助我們深思工作的本質，體會到箇中的趣味。

比方說，哈雷機車( #Harley-Davidson )銷售的是什麼？
是讓壞痞子耍酷的高級重型機車嗎？

1999年，有一位哈雷機車的高階主管說了，
「我們銷售的是，能夠讓一位43歲的會計師穿上黑色皮衣，越過大街小巷，並且讓路人們對他心生畏懼的一項本領。」

哇！竟然能夠銷售這樣的本領，很酷吧？

Ubike Game

如何以有趣而且有效率的方式

對一項已經成熟的服務項目提出改進之道？

可能不會有完美的答案，卻值得探索。

在服務規劃的過程中，

人永遠是最重要的因素，

折衝、合作、體諒、打氣，共同創造成果。

服務創新設計工具--設問法/要怎麼問?

五個為什麼  5Whys

是什麼？

• 源自於豐田汽車管理哲學的五個為什麼，是針對目前或者最近遭遇的問題連續提出五個追問，以對於問題的緣由有更清楚的了解，並助於解決問題。

怎麼做？

• 針對特定問題需要深入探討的時候，連續提出五個追問，限制五個問題以聚焦，了解問題緣由後再提出解決方案。

為什麼？

• 五個為什麼是在很短時間內共同針對外顯問題找出內在病因的好工具，進行過程中也可以找出被忽略的多種病因或者現象，除了運用在工作之外，非常推薦也當作一種習慣性的思考方式，鍛鍊理性與釐清條理，解決日常生活的問題。

如果  What if...

是什麼？

• 針對未來大範圍方向性問題提出假設問句，是種策略式思考，也是服務創新設計的基本態度，可以當做為習慣化的創意概念。

怎麼做？

• 針對未來大方向大範圍之討論，不要在服務與經驗過程打轉，通常參與者要先做準備功課，對大方向之基本問題有所了解，討論才有意義。

為什麼？

• 針對大方向，以反向思考協助策略思考，能找出容易被忽略的重要關鍵。

服務創新設計工具--旅程地圖

旅程地圖  Customer journey maps

是什麼？

• 將商品購買、服務視為一段旅程，具備時間軸、服務項目功能、使用者情緒起伏的架構圖，有助於"看到"服務項目、問題全貌以及情感連結。

怎麼做？

• 首先細心思考服務流程之時間軸，並且釐清諸多重要的接觸點，並且標示、描述這些接觸點，可以輔以腦力激盪的方式，甚至可以衍伸出創新的服務項目。
• 將接觸點具體化，補充充分之資訊，儘可能建構起詳細的使用者經驗，可以輔以角色假設的方式，揣摩使用者情緒起伏的波動情況，並且描繪在架構圖中，針對使用者感到挫折情緒低落的部份服務項目提出改善之道，作為服務創新之源頭。

為什麼？

• 能建構生動逼真而且結構化之使用者經驗資料，讓參與者對於服務旅程之優劣狀況容易一目了然。
• 服務規劃可以更貼近人心，並且利於了解執行創新活動之問題與機會。
• 針對旅程地圖密切討論的過程會同時發散出許多創意點子，爾後必須再經過收斂聚焦的過程，從而有利於發展創新之具體項目。
• 有利於與同業之服務項目進行分析、比較與學習，找出利基市場空隙。

服務創新設計工具--實地調查

實地調查

服務探索 Service Safaris

是什麼？

• 走出去，放開六感，到研究標的相關的領域實地體驗、記錄，挖掘出自己覺得好的、不好的情況。

怎麼做？

• 以文字、錄音、影像等進行記錄，到多種不同的場域體驗，可以試著找出好的、不好的體驗各有什麼共同點。
• 比方說要開一家獨特的咖啡店，先到不同的特色咖啡店進行服務探索是必須經歷的旅程，但是不能光看光體驗，要有計劃性地洞察與記錄，才能產生積極效果。

為什麼？

• 方法直接、有趣、簡單，而且很有效。最好團隊一同出發，事後進行建設性的討論，而且持續進行，有助於持續創新活動。

脈絡訪談 Contextual Interviews

是什麼？

• 在服務發生的環境或情境進行訪談，能夠在較自然輕鬆的訪談情境中同時觀察情境與了解言外之意，有助於訪談之整體質量。

怎麼做？

• 訪談對象可以是任何利害關係人，過程要注意輕鬆、自然、真實性，以文字影音記錄之。
• 最好不要在辦公室訪談，在受訪者工作實際發生的現場訪談，會較為輕鬆、自然、真實。

為什麼？

• 幫助洞察實務之特定重要細節，而這些細節卻常被忽略。
• 幫助了解問題之全貌。
• 幫助了解社會與環境之影響。

文化探針 Cultural Probes

是什麼？

• 進行長時間的資料蒐集與記錄工作，資料盡可能豐富，以利於分析以及激發靈感。
• 時間成本較高，通常用於解決長期敏感複雜問題。

怎麼做？

• 日記、側錄、攝影、錄影、腳本、錄音，聚焦於與主題有關之洞察記錄，並且對私密資訊儘可能開放。
• 這項過程歷時較長，宜容許因應實際需求，隨時靈活進行調整。
• 為免扭曲真實性，儘可能不要打擾到當事人。

為什麼？

• 為了對較複雜、長期的問題，取得深入且真實的資訊。

影子計畫 Shadowing

是什麼？

• 是一種翔實探索服務的過程，研究者融入消費者、前線員工、後台員工、管理團隊等等例行活動當中，以觀察、記錄、了解各種不同角色的經驗、行為，有助於診斷與改善服務品質。

怎麼做？

• 通常以文字、錄音、影像等進行記錄，要非常敏感低調，盡量不打擾受研究之當事人，極力避免當事人因受到影響而產生不真實的現象。

為什麼？

• 憑藉第一手的觀察與記錄往往可以讓參與者一同看到平常難以被察覺的問題。
• 方便對於服務改善方式建立共識。
• 強化洞察力，並且看出可能言行不一的情境，進而避免之。

服務創新設計工具--關係地圖

服務創新設計工具

服務創新所面對的問題通常相當複雜，為提供有效的解決方案，妥善運用創新設計工具可以發揮相當好的效果。
服務創新設計領域經過多年的經驗累積，來自學界與實務界的工具多達數十種，在這裡要逐步介紹的這些工具，是我實際運用過的創新方法架構，對於提昇專注度與向心力很有幫助，可以提昇創活動之效率，謹此分享心得。

A探索問題階段：

關係地圖  Stakeholder maps

是什麼？

• 首先將與特定服務相關的利害關係人、參與者，以圖畫呈現出來，以釐清彼此關係，有助於服務創新之思考與分析。

怎麼做？

• 先將所有關係人名單列在紙上，最好再經過觀察、脈絡訪談與田野調查的過程，將潛在的關係人也發掘出來，並且將所有關係人的興趣、動機、樣貌也列出來。
• 以同心圓的方式，將所有關係人列入、定位，並且以線條或圖示描繪相對關係。

為什麼？

• 釐清所有關係人彼此關係，對於問題有巨觀的鳥瞰，有助於服務創新之思考與分析，並能善用資源、為後續的創新計畫奠定良好基礎。
• 有助於發現原本容易被忽視的關係人之巨大潛力，並且整合所有關係人之資源與綜效。
• 在創新設計的初步階段，這是非常強大的工具，對於創新過程與成果將持續發揮影響力。

領導者必須鼓勵創新

從服務創新的角度來看，領導者的重要之處，在於確保創新的管理架構能夠運作。沒有正確的領導，組織就不可能創新。

為什麼？

在台灣，幾乎所有的企業組織都好像非常忙碌，即使沒事也要找事裝忙，不夠忙甚至準時下班的員工彷彿有罪，長期的扭曲累積了瞎忙而僵固的文化。

除非領導者明白宣示創新是重要政策與文化，針對創新的概念與作為有常態性的資源與評估，以及來自管理階層對於創新的期望和壓力，否則像這樣僵固的瞎忙文化與龐大的例行繁瑣事務壓力會佔住不放，無法被創新活動取代。

我們可以看到，許多組織基層成員對於公費、輕鬆、簡單甚至有趣的創新活動，感到非常抗拒、憋扭、不耐煩。

這不能完全怪罪這些參加者，領導者未能盡力取信於參加者，參加者不信任上級，也許覺得只是幫忙消化部門或人事單位的預算，配合其他部門做做業績，還總覺得正事都做不完了，這樣的活動簡直是在浪費自己處理正常公務的時間，反正活動結束一切船過水無痕，用處不大。於是原本對於創新發展的美意與努力，產生了反效果。

像這種尷尬而艱困的時刻，領導者的決心、重複的宣示、正確的領導、具體的作為，是重建組織創新文化的關鍵。

一連串的創新活動如果缺乏這些具體政策與作為，只會讓參加者期望落空，增加彼此的不信任。

另一方面，在一個創新專案開始萌芽的時候，如果管理高層天真地詢問這個尚未成熟的專案投資報酬率ROI是多少的時候，這個組織的創新精神很可能馬上就被抹滅殆盡。這個ROI--「投資報酬率」(return on investment)馬上就變成了「創新的限制」(restraint on innovation)。

創新，對於領導者而言，可不只是說說而已，必須仰賴清楚的政策宣示以及每天例行的互動與支持。

2003年，Amazon創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在一場會議中分享，談到他們鼓勵創新以及智慧型錯誤的方式。他表示，公司內有兩種獎項，一種是「Just Do It 獎」，一種是「Door-Desk獎」，前者是鼓勵對抗大公司普遍的制式流程缺陷，若經全面思考改善流程，不論大小，只要可行皆可獲獎。後者是鼓勵找到最佳省錢方法，特別是如果證實原本的作業相當愚蠢浪費，得獎人還可以獲得額外獎金。

接著Amazon會建立實施辦法，讓新點子可以儘快實現。我們可以看到貝佐斯身為領導者的正確企圖、溝通、獎勵、方法，於是把無形的創新想法實現出來，也逐步建構了屬於Amazon的創新模式。

/吳奕軍JasonWu20130726

到錫蘭散步去

1754年，英國小說家Horace Walpole寫了一封信給朋友，刻意創造了Serendipity這個字，藉以表達一種特殊的知性邂逅，也就是意外連結智慧的巧合現象或能力。

想到這裡，覺得英文真好用，只要是名人或貴族心血來潮寫封信就可以造字，哈哈。

Serendipity這個字源自一則波斯童話--錫蘭三王子(The Three Princes of Serendip)，故事中王子藉由智慧與一連串的巧合，巧妙地發現了原本未刻意探究的珍奇事物。

小說家John Barth也用航海比喻了這個現象，他說，「你無法詢著航線直接抵達Serendipity，你必須誠心往自己的目標出發，然後湊巧地迷路。」

只要稍作研究，可以發現Serendipity這個字，中文也翻譯成情緣、緣份、幸福的意外、愉快的驚喜等概念，不過不容易用單詞來代表其意涵。

Serendipity由一連串令人愉快的意外所造成，這樣的愉快，來自於對個人的重要意義。

我在2011年讀了我非常喜歡的作家Steven Berlin Johnson的作品，首度看到關於這個字的描述，他以一則科學史上著名的夢為例，巧妙地進一步闡述Serendipity這個概念。

1825年，英國科學家法拉第(Michael Faraday，1791－1867)發現了苯，1833年，米修里希·伊爾哈得（Eilhard Mitscherlich）確定了苯分子中6個碳和6個氫原子的分子式（C6H6），但是苯的分子結構長什麼樣子？倒是把當時的科學家們難住了三十多年。

終於德國化學家凱庫勒（Friedrich August Kekule，1829—1896）於1865年提出了苯環的結構，即現在所謂「凱庫勒式」。直到25年後的1890年，在慶祝凱庫勒發現苯環結構25周年的大會上，凱庫勒才首次提到他做的夢。

話說1864年某個寒冬，與苯分子結構式纏鬥多年的凱庫勒坐在壁爐前打瞌睡，做了個夢，他看到碳鏈活了起來變成了一條蛇，銜住自己的尾巴，形成一個圓圈，凱庫勒夢醒後靈機一動，發現這銜尾蛇在告訴他，苯分子是一個六角形環狀結構，並經過多次研究證實，解開了三十多年的謎團。

這樣一個典型的Serendipity，可能隨時在我們所面臨的各種創新挑戰上迸發出來，只要我們大腦中無數的神經元持續發電，這些數不盡的點子、記憶、潛意識都在我們的意識外無限串連，就因為在我們的意識外，所以我們也許一直都不知道。

那麼，怎麼讓我們在我們可以意識到的情況下，看到這些神經元適時發電，找到屬於自己的Serendipity呢？

在持續思索心之所繫之餘，不妨散步去！

散步就是一種工作形式。或者，像阿基米德一樣去泡澡，或者，像Virgin Group創辦人Richard Branson一樣在家裡的吊床上手拿著筆記本辦公，Apple創辦人Steve Jobs喜歡以長距離的散步討論事情，也許有更多人對於Jobs的靜坐冥想感到熟悉。

Steven Berlin Johnson還舉了個例字，法國數學暨物理學家龐加萊Henri Poincar'e曾經為了證明一道他一生最富影響力的數學概念，在書桌前奮戰十五天仍是徒勞，第十五天晚上他打破慣例喝了些黑咖啡，結果失眠，整個晚上腦海卻湧現一堆巧思預感，令他驚喜不已。

第二天早上龐加萊已經確認了第一階段理論架構，幾週後，他跑到諾曼第考察地質，在旅途巴士上悟出了第二階段的函數關係，回家後卻陷入情緒低潮，對自己在數學生涯上的停滯不前感到挫敗，於是跑到海邊渡假散心，刻意想想別的東西，結果某個早晨在海岸上突然想到第三階段一個簡潔、確定的證明方式。

在試圖證明的最後階段，龐加萊收到兵單，到巴黎郊外駐守，軍旅中有次在路上走著，突然想到完整的解決方法，一切答案都在腦中，只待最後的整理，不久他退伍，就發表了最後的論點，這就是龐加萊發現Fuchsian group (http://en.wikipedia.org/wiki/Fuchsian_group)的過程。

/吳奕軍JasonWu20130725

Amazon的服務創新

亞馬遜如果只滿足於「地球上最大的書店」的定位，不會有今日顯赫的霸業。

論及服務創新平台，亞馬遜Amazon.com堪稱典範。從一家在網路撥接年代引領潮流的網路書店發展至今，乘長風破萬里浪，亞馬遜已經成為最強大的開放式網路商務平台。今天的亞馬遜除了宛如網路百貨公司，更以其網路與伺服器作為平台，銷售自己的線上解決方案與基礎設施，另外也建立電子器材平台(Kindle)，同時以極具吸引力的價格持續創造優勢。

1994年網路才剛開始商業化，貝佐斯(Jeff Bezos)便已創辦亞馬遜網路書店，以世界最大的叢林Amazon為名，意圖成為包山包海、商品豐富的網路電子商務先驅，可見貝佐斯之雄心壯志。1995年網站開張之初專注於網路書店業務，貝佐斯就宣稱亞馬遜是「地球上最大的書店」，口氣之大，備受矚目。

一直到1998年，上市後的亞馬遜仍專注於書店業務，實則運用愈趨於熟悉的書籍業務築高城牆，建立商務流程與強化基礎建設，例如下單系統與出貨流程。

1998年後亞馬遜已建立明顯的規模經濟，決定跨出網路書店領域，開始銷售CD，1999年後並擴充至玩具、電子產品、軟體、手機、廚具、庭園用品，經由銷售品項增加，創造範疇經濟，強化購物者的廣度與黏度。亞馬遜在取得網路訂單同時也能取得貨款，持續創造正現金流量之優勢，而隨著網路平台的昌盛，眾多亞馬遜的供應商也能分享獲利。

為了鴻圖大業，亞馬遜也曾長期負債、付出鉅額的代價，為處理全球數千萬筆訂單的營運管理與基礎設施，累計至2002年所投入成本已經超過八億美元，時值網路泡沫化之秋，許多財力雄厚的網站已不堪虧損紛紛中箭落馬，亞馬遜大手筆的投資與營運數字也尚不成比例，分析師與投資人的擔憂與抨擊接踵而至可想而知，然貝佐斯憑藉專業判斷與超凡信心，著眼於建立開放式平台與強化顧客體驗機制，在艱鉅的壓力下強度關山。

典型的網路商務模式是由網站經營者決定供應的品項，平台基本上是封閉的，而且成本高、曠日廢時。亞馬遜將其強大的網路經銷平台開放給外界第三方商家，由於眾多商家服務水準良莠不齊，經歷多年陣痛期之後，亞馬遜的網路經銷平台開放策略漸入佳境，創造出強大的範疇經濟。

亞馬遜持續推動其開放策略，包括幫助第三方商家發展網站，並掛在亞馬遜伺服器，於是亞馬遜成為強大的網路商務基礎設施供應商，甚至代為執行交易與營運專案，開闢專業知識利潤。此外，推出彈性雲端運算服務(Elastic Cloud Computing Service)，讓眾多客戶之高額固定成本得以轉為小額變動成本，解決客戶在資訊技術上高額固定投資之問題，亞馬遜也因而提高其高額基礎設施之利用率，並且創造財源，堪稱漂亮的雙贏策略。

/吳奕軍JasonWu20130724

Richard Branson: 不要在乎世人對於成功的定義

身為舉世聞名的企業大亨，Virgin Group 創辦人Richard Branson 不免常被問到與成功有關的問題。他的看法獨樹一格，而且很實際，戳破世俗名利等成功定義，在趣味中發人深省。

Richard Branson認為，

• 首先要談基本問題，就是究竟什麼是成功？
• 成功取決於是否做喜歡的事？以及在這件事上是否發展了技巧與能力？重要的是在擅長的事上有所發揮，而不是讓缺點吞噬自信。
• 成功仰賴創意與卓越，但這樣的卓越並不是以報酬或他人的認同來衡量，而是運用世界所提供的資源與機會，展現自己的價值。
• 不要在乎世人對於成功的定義，但要思考成功對自己的定義是什麼？不妨聚焦於對家人及個人生活所懷抱的希望，可以幫助自己思考。
• 商業的成功並非以獲利多寡衡量，賺錢不是一切，商場上錢潮如浪潮，這一季可能財源滾滾而來，但為了支應營運與投資，現金流量也可能一夕乾涸。
• 當參加聚會時，我想認識的是人，而不是他們的財富，我也希望別人如此看待我。
• 金錢不能衡量成功，名氣更不能。
• 媒體總將成功過度簡化，寫Warren Buffett, Mark Zuckerberg, Bill Gates或者我Richard Branson，較不費力，大概也較有趣，不過無法反映這些公司仰賴一群高階主管時常做出重要決策的事實。
• 對商場上的成功最佳衡量方式，是創造出令自己引以為傲的事物，以及是否對他人做出實質、重要的貢獻，這是每天促使我起床工作的動力。
• 每天做這些事是否讓我成功？我不知道，但是做這些事令我感到快樂。
• 聚焦於自己的目標，別因為他人的目標而分心。問自己懷抱什麼變革願景？從邁開第一步開始，不論是工作或生活，重要的是做正面、有建設性的事。

～讀 Like A Virgin （Richard Branson）有感

企業發展創新事業的形式

投資新事業是企業組織追求長遠發展、減少停滯風險的一種方式，這種新事業的形式可以概分為內部創新投資，以及外部創新投資。

內部創新投資

內部創新投資的概念，是鼓勵企業內部成員發揮潛在創意，以創造龐大商機。

荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）曾經發展一套刺激內部創新文化的方法，稱為GameChangers，幫助員工把創見轉化為企業價值，並且為董事會帶來良好的投資案源。GameChangers的目標不是創造差異化的服務與產品，而是著眼於客戶需求，以及策略機會。

GameChangers的專案負責人認為，企業最大問題不是缺乏點子，而是忽略了點子被表達與發展的機會，給予新點子發展的機會才有可能創造價值。

皇家殼牌公司針對這個專案採用了獨特的規定、限制與流程，並且突破部門的界線，成員們可以跨部門成立小組，發展新點子。

成員在計畫中可以獲得雙重利益，是GameChangers成功的要素。首先，他們在例行工作的同時，可以看到新點子被實現的過程，以獲得滿足感；另外，有機會成為新事業的創始股東，增加了財務發展的潛力。因而，這個計畫不僅是投資計畫，也是倡導企業創新文化的泉源，對於組織的激勵與影響相當顯著。

基本上，荷蘭皇家殼牌公司的GameChangers分為下列步驟：

• 提出新點子
• 同儕團體審查
• 審查通過者可受邀參加為期數天的新事業工作坊。工作坊協助將點子轉換為可行的事業概念，並且創造一個支持環境。
• 經由專家團隊複檢出最適當的事業概念進入培育階段。
• 培育階段為期3~6個月，充分準備新計畫細節，了解市場接受度，並且評估投資。
• 將新計畫送交新事業董事會審查
• 依企業需求完成更嚴謹的計畫，企業進行最後的投資決策。

值得注意的缺點是，過程中歷經冗長計畫與流程，並且由企業高層進行最終的決策，可能會抹煞參與動機以及創新精神。如此設計的原因可能是兼顧嚴謹與規模，畢竟這些計畫涉及高額投資、高風險，以及龐大的潛在獲利。

GameChangers的優點是將高階主管導向創新文化，並且提供組織創新的具體結構，讓組織上下都認同這件事是來真的。在經過多年數千萬美元的投資之後，GameChangers創造了超過二十億美元的新事業價值，成果相當驚人！皇家殼牌公司後來決定將遊戲規則對外擴展，在能源領域結合創投與育成的作法，成為開放式創新的案例。（http://www.shell.com/global/future-energy/innovation/game-changer.html）

外部創新投資

以英特爾投資（Intel Capital, http://www.intelcapital.com）為例，其使命是尋找值得支持的新創公司，投資標的為「使用創新模式、對網路成長有益、能提昇產業水準的全球性企業」。這樣的目標除了創造英特爾直接經濟利益，並且是提昇產業產能、壯大產業市場的方式。將市場的餅畫大的結果，英特爾晶片銷售成長獲利遠遠超越了投資額度。

英特爾投資所進行的外部創新投資質量驚人，光是2006年年初，投資名單即超過250家，管理了約9億美元的資金，版圖包括中東與土耳其等地區，不但為英特爾創造新市場新獲利，同時也是聰明的組織學習策略。

/吳奕軍JasonWu20130722

特立獨行引爆趨勢

極具創見的作家麥爾坎‧葛拉威爾（Malclom Gladwell），在他的暢銷書《引爆趨勢》(Tipping Point)中闡述了新點子和新產品被接納的要素，書中描述流行文化、暢銷商品等類似疾病傳染的風靡狀態，通常是由一種有組織的模式所引起，然後有如指數型成長般爆發，就像流行病毒大量肆虐。

書中所謂趨勢引爆點--Tipping Point，就是在系統發展之初，能夠迅速產生巨大的影響的某些微小的關鍵轉捩點。並不是所有的系統都有這種引爆趨勢的特性，也不見得動員千萬人就可以達到這樣的目的，然而在諸多案例中可以發現，其中極少數特立獨行的人，往往是引爆趨勢的關鍵要素，葛拉威爾認為這些人又分為三種類型，分別是Connector, Maven, Salesman.

Connector（連結者）具有廣泛的關鍵人脈，一旦有趣的資訊被Connector盯上，就能迅速傳播給許多關鍵人脈，這些關鍵人脈再迅速發揮其影響力，系統中只要有少數幾位Connector，就能夠引爆新趨勢。

Maven（專家）是資訊先探與先知，是樂於分享的專家，能夠見於未萌，了解事情的潛力、影響力、爆發力，但不見得是人脈廣泛的網絡中心，一旦Maven和Connector聯手，就可以迅速產生極大的爆發力。

Salesman（推銷員）說服力強，能夠慫恿人們心甘情願地改變決定、付諸行動，這樣的說服能力與魅力，足以成為促使新趨勢風起雲湧的載體。

一個新趨勢、新市場、新產業的出現，往往因為有人有辦法串連並且催化Connector, Maven, Salesman這三種特立獨行的人付諸行動，儘管可能花上許多時間，或者付出相當代價，卻足以產生革命性的創新成果。

/吳奕軍JasonWu20130722