2013/09/17
2013/09/16
2013/09/07
2013/08/30
歧視的滋味
1968年四月四日，美國非裔民權運動領袖馬丁．路德．金恩博士遇刺身亡。
在美國中西部保守的農業州--愛荷華州，一位小學老師愛略特覺得應該好好對自己小學三年級班上的學生們解釋金恩遇刺這件事情。當地小學之鎮上居民全是白人。
雖然愛略特曾經在課堂上跟這班學生教導過種族歧視問題，但是金恩遇刺這件事有點複雜，她覺得實在很難跟小三學生說清楚。
她決定要將種族偏見這件事，經由體驗式教育的過程，讓小學生們能夠感同身受。
第二天上課，她將學生分成兩組，班上小學生們全是白人，她將藍眼珠和褐眼珠的小朋友分開。
然後，她大膽宣布：褐眼珠比藍眼珠的小朋友優越，班上褐眼珠的小朋友比較好、比較聰明。藍眼珠的小朋友比較差，只能夠坐在教室後半，褐眼珠的小朋友下課時間可以玩比較久，兩組小朋友不能混在一起玩。
此外，藍眼珠的小朋友要配戴特殊的圍巾，好讓大家遠遠就能辨識他們是藍眼珠的小孩。
愛略特很快發現自己班上氣氛改變了，學生們原本的友情瞬間化為烏有，她親眼看到褐眼珠小朋友們變成邪惡、歧視、霸凌別人的小三學生，藍眼珠的小孩們備受嘲弄。當中還有個褐眼珠的小朋友跑來質問愛略特，憑什麼她是藍眼珠還可以當老師？
次日，愛略特一早走進教室宣布她「搞錯了！其實褐眼珠的小朋友才是比較差勁的！」
藍眼珠的小朋友們一陣歡呼，爭相把圍巾掛在褐眼珠的小朋友脖子上，褐眼珠的小朋友們一陣錯愕，換座位，嚇壞了，非常難過。
不管是藍眼珠還是褐眼珠，這些小朋友在屬於較差那組當天，都覺得自己很壞、很笨、惡劣、難過、內疚、緊張，好像什麼壞事都會發生，甚至做功課解題的速度比平時慢了一倍。當被宣布屬於較優秀那一組的時候，覺得自己快樂、聰明、心情特別好。
這項體驗式教育使得種族偏見在這一群幼小的生命中顯得具體、真實而殘酷，影響深遠。十五年之後，這個班的同學聚會，接受美國公共電視台的紀錄片訪問，有位學生表示那是他一生中最深刻的學習經驗之一，另一位女學生說道，種族偏見這件事若非從小學習不易改正，有時意識到自己稍微有此傾向時，會提醒自己回到小學三年級反省反省，回憶自己備受歧視的痛苦滋味。
＊我認為任何形式的歧視都值得我們深刻反思。
＊美國時間8/29，是黑人民權運動領袖金恩博士(Martin Luther King, Jr.)，發表著名的「我有一個夢想」演說的五十週年，謹以本文向金恩博士致敬。
＊我在Made to Stick這本書讀到這個動人的真實故事，故事取材自美國公共電視台紀錄片"A Class Divided"，本片曾獲1985年艾美獎，是歷年被點播最多次數的節目之一。
文/吳奕軍
2013/08/29
網路時代避免人云亦云
當吸收大量網路資訊的同時，
宜客觀存疑，儘量避免人云亦云。
網路資訊編輯過濾的機制薄弱，幾乎是付之闕如，
許多已經知名的網路媒體或部落格不但草率、急就章，
甚至充斥著錯誤訊息、錯別字、誤譯、口水文章、膚淺制式的成功學
放縱情緒自爽的輕浮語言、抄自中國微博卻不註明出處的媚俗之作.
並且欠缺具名負責的文化。
不要忘記傳統媒體編輯資訊的功力、功能以及重要性，
不管傳統媒體這一點做得多麼差，
仍舊勝於網路資訊的全面沈淪與庸俗化。
2013/08/19
2013/08/12
彼得杜拉克的早慧與邱吉爾的幽默感
已故管理大師彼得杜拉克著作甚豐，作風平實，也因為其直言不媚俗的風格，不見容於同代的學術圈，也很少人知道他其實是相當早慧的天才。
杜拉克十八歲在德國漢堡大學主修法律，二十歲投身投資銀行以及報社，二十二歲在德國法蘭克福最大報社任職之餘，取得德國法蘭克福大學國際法博士。
二十三歲，杜拉克寫了兩本小書大力抨擊崛起中的希特勒與納粹，兩本都遭到當局查禁焚毀，二十四歲遷到倫敦任職投資銀行，到了三十歲，1939年，他出版了《經濟人的末日》，精準預言將發生猶太人大屠殺。
《經濟人的末日》轟動一時，邱吉爾見此書極為讚揚，在擔任首相後，便要求高等文官學院畢業生，必須在個人標準裝備中列上兩本書，其中一本就是《經濟人的末日》。
另一本必備的書，是《愛麗絲夢遊仙境》。
文/吳奕軍
2013/08/08
2013/08/07
砍掉企業的金牛
現代管理學的奠基者--彼得杜拉克(Peter Drucker)，被公認為大師中的大師，同時也是第一位深入討論、發表著作，並且將「創新」視為管理實務關鍵的商管作家。
他在1985年出版的《創新與創業精神》，公認是第一本有條理、深入、完整呈現創新主題的著作。在這本巨著出版之前，杜拉克已經針對創新議題擔任顧問與教授約三十年。早在1958年，杜拉克已經把創新列入教學課程中，並且啟發許多新型態公司的誕生。
杜拉克將創新視為企業避免危機、維持穩健營運的關鍵要素，同時把主管的自滿與故步自封當做創新的敵人。他認為，企業組織除非能夠做到及早真正拋棄既有產品，否則無法真正做到創新。創新的第一步是有目的的拋棄，然而太多主管太執迷於日復一日的營運事項，無法扛起因應未來劇變的責任，這也正是市場上的終極挑戰。
企業組織如何催生創新？杜拉克認為，想要魚與熊掌兼得，想下賭注卻又拒絕風險，抓住過去不放，讓創新有名無實，這些狀況正是企業組織創新的頭號殺手。創新的嘗試需要充分發揮的空間，要催生創新，應該成立獨立的創新執行單位。
杜拉克說，「嬰兒不屬於客廳，他們應該出現在育嬰室。」他並且表示，「新的觀念若不分青紅皂白放到現有的執行單位，實在太冒險。該單位最重要的事情會是解決每天的突發狀況，沒有能力去想明天的事。想利用現在的系統去追求創新，只會拖延時間。一定要成立獨立的任務團隊，還要保證既有的單位不會對創新冷眼相待，否則很容易對創新產生敵意，故意癱瘓之。」
拋棄既有產品來換取創新，有時是來自於生死交關的教訓，大禍臨頭，不得不應變求生。
Intel共同創辦人安迪葛洛夫(Andrew Grove)是位功業彪炳的科技業巨擘，同時也是一位行文剴切、著作甚豐的暢銷商管作家。葛洛夫曾經表示，杜拉克對他的管理實務貢獻良多，他曾經在書中描述杜拉克，「就像哲學家，杜拉克能用最簡單的話引起管理者的共鳴，他那些舉重若輕的描述不只在生活中潛移默化，數十年來也一直深深影響我。」
Intel曾經在記憶體產業主導市場超過十年，當年其產業先發地位幾乎獨佔市場、沒有對手。直到80年代中期，日本廠商發展了品質更好、售價更便宜的方法，Intel卻同時陷入關鍵產品與新廠進度太慢的泥淖中，一夕之間風雲變色，日本廠商即將全面取得記憶體市場主導權。
危機如同巨大的雪球排山而來，又急又快，這種全盤皆輸的境地實在始料未及。葛洛夫回顧，「當時眼看完全沒有殺出活路的機會，勢必要採取非常手段...」，葛洛夫砍掉Intel的金牛，退出記憶體市場，這當然也是當時市場人士完全無法想像的劇變。
面對產業環境的巨大改變，葛洛夫表示，「以前有效的，現在完全行不通了...。我們完全失去了方向感，徘徊於死亡之谷...。將資源完全從舊的地方挪到新的領域。」
退出記憶體市場之後，Intel將耕耘的重心放在微處理器，企業規模大為縮減，苦鬥三年，逐漸回穩，終於隨者網路時代的狂飆，展開另一輪盛世霸業。
/吳奕軍JasonWu20130807
2013/08/06
難搞的問題
在探討創新議題的過程中，Wicked Problem 這個概念非常重要，Wicked Problem 這個概念在1970年代被柏克萊大學教授Horst Ritte所提出，管理學大師彼得杜拉克(Peter Drucker)在《創新與創業精神》一書中也有進一步的討論。
Wicked Problem，就是"難搞的問題"，高階主管的主要工作就是時常面對這些難搞的問題，為難搞的問題提供有效的解決方案。
難搞的問題有某些特徵：
- 為了組織運作得更有效率甚至於生存所必須解決的問題，通常無法用傳統的方式解決之。
- 發生的時間地點非常不確定，一旦發生會迅速形成重大危機，所以要趕快處理。
- 傳統舊方法難以解決，必須跳脫框架，運用新方法。簡單、靜態、例行、反射動作式的方法難以解決之，嶄新的洞見、觀念、創意、創新能力則特別重要。
- Wicked Problem 太複雜，難以憑單一的力量解決之，通常需要多元的知識與觀點，並且需要結構性、系統化的解決方案。
- Wicked Problem 的主要挑戰，在於創新思維。
一般人處理一般問題時可以憑藉直覺、經驗、常識，也幾乎總是憑藉直覺、經驗、常識，然而要為難搞的問題提供有效方案，就須具備更有效率的方法。
創新的關鍵往往是在於打通排山倒海而來的難搞的問題，而設計的概念與方法，對於解決Wicked Problems相當有參考價值。
這裡所謂的設計不限於工藝、平面、建築等美學形式上的設計，而是一種創造性的流程，經由定義物件的差異性，規劃滿足需求的系統過程。
在建築師設計建物、工程師設計產品或程式、創業者設計商業模式、教師設計課程、科學家設計實驗、政治家設計公共政策等活動當中，可以體現這樣的過程。
有效的創新設計方法經由大量驗證與實作案例，提供了特定的步驟，具有將模糊複雜的問題轉化為具體解決方案的功能，能將難搞的問題轉化為有用的產品或服務。 然而，這樣的方法尚未受到普遍接受，將會面對許多挑戰與質疑的過程。
/吳奕軍JasonWu20130806
2013/08/01
服務創新設計工具--原型的妙用
好點子經過精鍊與篩選之後，就可以儘快進入製作原型(prototyping)的階段。
經過精選的點子如果不夠好到心坎裡，實現點子的熱情勢必大打折扣，那麼像是製作原型這種應該非常有趣又有創意的過程，就會顯得枯燥乏味、浪費光陰、不知為何而戰
什麼是製作原型？
所謂製作原型，是製作出產品或服務的想像版本，表現形式包括說故事、分格漫畫、分鏡表、照片、影音、角色扮演、演戲、腳本、流程圖、道具、3D列印、粘土或樂高等產品模型、甚至以保麗龍或珍珠板等等製作店鋪模型等等，只要能完整表達好點子，幾乎不拘形式。
其他簡單的原型，可能是筆記、試算表、流程圖、在餐巾紙上畫的草圖…只要打到重點，任何簡單形式都行，重要的是讓我們輕易發現問題，掌握優劣之處。
原型製作的優點是儘快呈現出產品或服務的新樣貌，以便儘快揭開面紗，公開接受測試回饋，然後儘快修正。良好的原型不是製作得最完美的原型，而是能夠有效傳達意念、吸納回饋的原型。
製作原形有幾個原則，首先應進行「模組化思考」，把問題拆解開來，一塊一塊解決，不要嘗試一次解決所有問題，製作原型的優點是方便關鍵性的洞察，通常只要針對一兩個洞察點就已經相當珍貴，足以產生解決方案。
其次，進行「快速且便宜的失敗」，這正是原型的主要任務，原型做出來就要快速測試，最好與關係人一起製作原型與測試，可達分散成本與風險、共同學習之效，有助於凝聚共識、鼓舞團隊精神，甚至產生許多創新的好點子。測試之後，根據教訓迅速界定問題、改善原型，再次測試，依此類推到成熟階段。趨於成熟的原型階段將會側重於精確的設計。
第三，別忘了「快速失敗的目標是為了成功」，多次測試之餘，要注意時間與資源之限制，基本的概念是「準備、開火、瞄準…再來」，如果只是一再瞄準卻不開火，就永遠無法擊中目標。
比方說要寫一本書，通常是源自於腦海深處那一瞬間無形的靈光，也許發自於對某個領域或某件事之感悟，然後產生了一些初步的想法，漸漸地，歸納出一連串的點子，這些點子由點而線而面，逐步擴張版圖，形成了一本書的樣貌，甚至於藉由這一本書，讓思想的版圖持續擴張，一步步地改變了這個世界。
當想法逐步成熟的階段，把這本書的創意架構做成一本小冊子，做成一段動畫放在Youtube上，或者是把簡單的簡報檔公開分享，儘可能廣泛地測試大家的反應，吸收大家的回饋意見，拿出來的這個東西，就是一種原型。
/吳奕軍JasonWu20130801
2013/07/31
Elon Musk--科技與商業創新奇才
網路、太空探索、綠色能源、電動車...，在科技與商業創新的領域，艾隆馬斯克 Elon Musk是一位相當精采的人物。
1971年出生於南非的Elon Musk，在南非工程師父親的遺傳與影響下，從小就是科技奇才，12歲就賣出第一套自行研發的遊戲商業軟體，17歲移居母親的祖國加拿大，後到賓州大學(U Penn)主修經濟與物理，希望致力於人類三大問題：網路、太空探索、綠色能源。賓大畢業後攻讀史丹佛大學高能物理博士班，待了兩天便輟學，著手創辦網路公司Zip2，為新聞機構開發網路內容出版軟體。
1999年，28歲的Elon Musk將Zip2賣給Compaq電腦公司的AltaVista，取得三億零七百萬美金現金，以及當年市價三千四百萬美金股票期權。緊接著創辦X.com，一年後與彼得謝爾(Peter Thiel，另一位獨具創新眼光的精采人物)的公司Confinity合併創辦PayPal（迄今最成功的網路付費機制），2002年PayPal賣給eBay（全球最大的網路商店），擁有約12%股權的Elon Musk分得一億八千萬美金。
短短數年兩度網路創業成功，讓Elon Musk在31歲成為名符其實的網路新貴，同年，他拿出一億美金創辦SpaceX太空探索科技公司，目標是發展成本合理的太空載具，希望將當今航行宇宙的成本降到百分之一。
歷經幾次火箭試射失敗，2008年九月終於試射成功，達成低價發射火箭的夢想，並且從NASA取得十六億美金的訂單，2010年六月四日，SpaceX的Falcon 9（獵鷹九號）從卡納維爾角升空，九分鐘後成功進入地球軌道。2012年5月，SpaceX成功發射了搭載太空船「Dragon」的火箭，創下首次由民間公司發射火箭運送太空物資的歷史紀錄。
此外，為實現綠色能源與電動車的夢想，Elon Musk於2003年投資特斯拉汽車(Tesla Motors)，擔任合夥人與董事長，並且持續對外尋求創投的合作。2006年發表原型概念車，兼具高檔性能與美感，2008年三月開始量產。
Tesla以搶眼又拉風的超跑Tesla Roadster打前鋒，吸引自我意識強烈的富裕時尚玩家族群，雖然稍嫌昂貴（約十萬美元），卻是史上第一部量產超跑等級的電動車，而去年問世的Tesla高級轎車Model S，等級約為BMW 5系列與奧迪A6之上，售價大約六萬美元，充電一次可以跑300英哩，最高時速130英哩，一百公里加速只要4.2秒，Tesla已經率領電動車產業走向成熟階段，在建立規模經濟之後，在美國的市場能見度已經大量提高，備受媒體與玩家矚目。
Elon Musk連賣車也玩出新把戲，要買特斯拉汽車得先預購，付費排隊進入等候名單才能取車。2010年六月特斯拉汽車公司公開上市(Nasdaq：TSLA)，當天市值高達22億美元。今年5月8日，Tesla公司發布第一季財報，實現淨利潤1120萬美元，優於市場預期。這是Tesla汽車自2010年上市以來首次實現季度盈利，Tesla公司股價隨即飆漲，三個交易日從55.7美元漲到90美元，漲幅約八成。Elon Musk對Tesla汽車付出十年心血，終有所成。
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| Elon Musk於鋼鐵人2客串一角 |
Elon Musk雖盛年有成，創造不少事業奇蹟，然而與Paypal董事會鬧翻、SpaceX火箭發射連續失敗、Tesla長期虧損、兩度婚姻破裂等等，也曾讓他陷入長期低潮，世人難以測度這位奇才驚人的霸業與澎湃的內心，也許世界再怎麼精采，都比不上每個週末抽空和五個孩子遊玩的天倫之樂吧。
/吳奕軍JasonWu20130731
方法論之挑戰
對於引進創新的企業組織而言，風險和不確定性是必然要面對的課題，這一點，對於產品創新、科技創新、服務創新都相同。
以服務創新的層面來說，運用特殊的技術幫助企業獲利往往是較為明顯的短期目標。然而，為了永續發展，能否參酌服務市場之機制與機會，以及社會結構之變動，例如人口老化、全球化、氣候暖化、能源危機、總體經濟、政經局勢等等，是更為艱鉅的目標。
這裡提到的「技術」，最簡要的方式，是提供一套方法論以及執行模型，讓關係人能夠更為迅速睿智地掌握趨勢與創造機會。這也是讓風險減低而且迅速準確的一種方式，能夠趨近於「快速發展、快速執行、快速失敗、快速回饋、快速成長」的創新發展概念，以有效解決問題。
縱使這些被概稱為服務設計的方法論，經過十多年的醞釀與流行之後，逐漸累積了數十種的操作模式與大量的案例，然而歷經歐美學術界之研討與省思，相關知識與實證經驗仍然相當不足，就其標準來看其實尚處於萌芽階段，許多看似精采的個案不是獨特性太高，便是譁眾取寵、斷章取義。
進行這些服務設計活動的當下，參加者為了保持基本風度，也許會盡可能讓自己樂在其中、配合演出，然而大家是抱著玩玩團康的心態，給引導者面子？還是真正融入其中？是半信半疑？還是充分信任？創新的成果往往需要歷經時間考驗，這些活動與創新的成果真的有直接的相關性嗎？如何證明？
而引進方法論的專業程度良莠不齊、執行方式的不順暢與不成熟，明顯衝擊到解決問題的過程，影響參加者的觀感，對於許多高度成熟的產業界而言，要如何能信任其效果？特別當這些方法論挑戰到各專業領域知識(domain know-how)與特定關係人之既得利益與地位的時候，更是困難。
身為客觀、獨立、務實的研究者或者引導者，心裡要有譜：這些細膩的過程，其實充滿了疑慮以及改進空間。
推行服務設計方法論之挑戰相當艱鉅，而且才剛剛開始，前方也許會有一片草木豐美的綠洲，但是還有一段長路要走。令人欣慰的是，如果能用心體會，這段路上會有同伴，也會有許多樂趣。
2013/07/30
服務創新設計工具--創意發想
創意發想 Ideation
是什麼？
- 創意發想在此泛指多種簡單實用的創意產生工具，重點在於發散，也就是在短時間內發想出大量的點子。
- 創意發想工具可以對特定問題激發大量創意，然而，創意是創新的起點，卻不一定是創新活動的重點，注意不要喧賓奪主。創意發想之後，必須經過嚴謹的篩選過程，才能付諸創新。
- 例如腦力激盪Brainstorming、心智圖法Mind mapping、九宮格法、角色假設Personas、都是可以協助創意觀念構成與表達的好方法，也很容易進行。
- 值得注意的是，創意發想的工具很多，以適當且熟悉的工具解決問題，簡單扼要便可，重要的是過程與結果，過程是不是投入？結果是不是能用？不必捨本逐末，把創意發想複雜化了。
怎麼做？
- 必須聚焦於解決問題。不同的工具有不同的用途。
為什麼？
- 創意發想的方式因為具備遊戲、放鬆、專注、打破僵局之特質而廣受歡迎，能讓會議更為順暢，並且確實能夠在短時間內產生大量的新點子，提供後續檢視與採用。
- 要注意，如果引導與運用不當，也很容易淪為搞笑與胡鬧，浪費時間，讓與會者逐漸失去信任感。創意發想會議之引導者(facilitator)取決工具以及掌握會議的能力，往往是會議成功的關鍵。
服務創新設計工具--漫談腦力激盪
創新是一連串有系統的步驟，而且是一種動態循環的系統，每經過一個循環之後，參加者會學到一些教訓，變得更聰明。
創新的系統方法，源自於敏銳的觀察與有技巧的追蹤記錄，加上對於關係人的同理心，之後可以進入腦力激盪(Brainstorming)以及創意發想(Ideation)的流程。
腦力激盪是創意發想的基本模式，只要在職場待過幾年，甚至大學經營過社團的，應該沒有人沒聽過腦力激盪吧？
腦力激盪源自廣告界，由美國BBDO廣告公司創辦人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）首創於1938年，流傳已久，廣受使用。許多組織在準備某些會議的時候，主管會說，「我們待會兒來腦力激盪一下吧！」但是就我的經驗與觀察，腦力激盪實在備受誤解。許多名之為腦力激盪的會議，就是在上司的強力主導下，在Dead Line之前，把上司覺得OK的結論生出來而已（而且通常會被客戶打槍回來重做），特別不踏實，這並不是典型的腦力激盪。
事實上，腦力激盪幾乎已經淪為陳腔濫調，甚至被抨擊為過於簡單、直覺、無效、玩笑一場、無法解決嚴肅複雜的問題。
此外，腦力激盪最常見的情境是以會議桌上官銜最大的馬首是瞻，而這所謂上司的意見，限縮了創意的可能性，違背了腦力激盪的基本原則。而且一般腦筋正常的人，都不會白目到去糾正上司，這樣的會議名之為腦力激盪，實則不是。
天馬行空的創意當然值得鼓勵，然而要逐步進入聚焦與實踐的流程，就得遵循某些遊戲規則，經過實證考驗的創意發想模式其實有一定的架構，即便是史丹佛大學鑽研創意的研究生、世界級顧問公司的重要會議、解決全球性社會難題的大型集會，都還是要遵循這些架構，沒有架構就會失去討論焦點、淪為各說各話。
在看似沒有規則中去體驗規則進而付諸實踐，往往更為可貴。通常要經驗過多次的腦力激盪，並且一再彼此提醒，我們才能體會到這些遊戲規則的道理與重要性，並且遵循下列這些規則：
- 定下標題與摘要，找到出發點，每次聚焦一個主題、不離題。確認大家知道現在要解決什麼問題，可以參考5W1H的方式。
- 追求數量，先求量再求質。
- 解放創意、鼓勵更廣泛多元的想法，尋找更多資訊。
- 不批判、先別下定論。
- 接續他人的點子發展創意。
- 適度以視覺呈現。
另外，會議時間不宜太短或太長。腦力激盪需要快快發想，也需要慢慢沈澱，快的點子不見得是珍貴的點子，二十分鐘內的腦力激盪往往很慌亂、成果不佳，除非有更積極的規則與引導。
一個大約五個人的小組，花一個小時產生100個點子是個不錯的時間與目標，也能兼顧品質。有些大型活動可能要經過多日的腦力激盪，則另當別論。
花了寶貴時間開會，如果會議的結果是不成熟的概念或結論，難以令人滿意，然而錯誤的腦力激盪會議卻很容易導致這樣的悲劇，這也是腦力激盪常會慘遭譏諷與忽視的原因。為取得會議具體成果，腦力激盪之後所產生的許多點子必須經過收斂篩檢的過程，才能讓好點子走到創新的生產線，逐步付諸實踐。
腦力激盪鼓勵創意發想，但是如果點子不成熟，當然會影響到篩檢的品質。如何確保腦力激盪能夠盡可能產生成熟的點子？這些方法值得參考：
- 找到對的參加者。
- 強調遊戲規則，比方說上述腦力激盪的原則、定義主題、打破位階、預計時間、目標數量等等。
- 中立且純熟的引導者。
- 打破框架與預設立場。
- 在規則中發揮彈性、熱情、幽默感，珍惜這段時光，大家好好玩。
- 適時討論與簡介、交叉分享。
- 最後，將點子大致分類，用貼小貼紙或畫星號的方式投票，篩選出可以發展的點子。
- 比方說，在一小時的會議後產生了 100個點子，再篩選出20個比較有價值的點子。
- 經由討論，接著可以萃取出10大好點子，盡可能排序，或公開徵求意見與票選。
- 精選出三個好點子，快速製作原型！
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