《設計思考改造世界》

《設計思考改造世界》

概念：

• 什麼是"設計思考"？
• 設計思考是有系統的創新，不僅是美觀與風格，還必須"打動人心"。
• 設計思考遊走於"創新三空間"：經過發想inspiration、構思ideation、執行implementation三個空間反覆交互影響。
• "人"最重要，以人為本，"幫助人們發現潛在的需求"是重要挑戰，必須"化需要為需求"。
• 善用設計思考之技巧，例如利貼、心智圖、腦力激盪、故事劇本、多媒體記錄、開放會議、樂觀文化、實驗精神、跨領域整合...，利用好方法，不必要制式流程。
• 動手做！經由製作原型強化思考力。
• 參與式體驗的文化，讓參與者人人都是設計思考家。
• 用心說好故事，故事好，會自體繁殖，發揮傳播力量。
• 設計思考必須在客戶、使用者、設計者、科技、商業、美感等複雜元素當中取得平衡，是跨領域溝通、高度整合的過程。設計思考應該超越"量身訂做"，進而引導新方向、創造出更重要的價值。
• "設計思考"要怎麼做？
• 組織怎麼做？教育訓練（"IDEO U"），跨界協作，以人為中心，別太倚重科技與短期營利數字，全員投入設計思考，接受組織改造。甚至讓設計思考（方法？專家？）進入董事會與管理高層。
• 和客戶、使用者怎麼做？以設計思考原則為基礎，共同參與、同舟共濟，不分買方賣方市場。
• 關心弱勢與公共問題，結合社會關懷之趨勢。
• 跨領域的教育創新，例如讓醫學、法律、傳播、商學、設計、工程不同領域的學生共同設計符合公共利益、解決社會問題的案子。
• 設計思考不但能夠幫助企業成功，也可以促進人類福祉，甚至幫助我們自己，設計更精采的人生。

意見：

• 作者提姆布朗(Tim Brown)，世界頂尖的設計創新顧問公司 IDEO之CEO，英國倫敦皇家藝術學院工業設計碩士。
• Tim Brown嘗試以高質量的案例和哲思、推論，代替定義式的答案，闡述設計思考的概念與發展，內容相當紮實。（參考本書最後補充資料，至少有四十個個案索引。）
• 這一位創意管理先驅出手果然精采，如果閣下對於創意、設計、創新、創業、商管、美學、趨勢，以及如何改善這個世界有興趣，值得推薦！
• 隨著"文創產業"發展等風潮，"設計思考"一詞在這兩三年來在台灣好像突然間冒了出來，相關的報導以及意見也算是百花齊放，然而討論的範疇多與工藝設計、生活美學、設計待遇有關，主題環繞著風格咖啡館、樂活型態、小確幸個性生活、平面/物件/室內設計、自由旅行、台灣風格藝品等等。
• Tim Brown以大量個案帶領我們深入精采的設計思考實務世界，同時將議題提升到大型企業管理、公共政策、世界關懷的層次，拓展了我們的視野，不但是實務的領航者，更是身體力行的思想家。

評分：90分＊＊＊＊＊

How To Think Like An Architect: The Design Process

服務創新設計工具--原型的妙用

好點子經過精鍊與篩選之後，就可以儘快進入製作原型(prototyping)的階段。

經過精選的點子如果不夠好到心坎裡，實現點子的熱情勢必大打折扣，那麼像是製作原型這種應該非常有趣又有創意的過程，就會顯得枯燥乏味、浪費光陰、不知為何而戰
什麼是製作原型？

所謂製作原型，是製作出產品或服務的想像版本，表現形式包括說故事、分格漫畫、分鏡表、照片、影音、角色扮演、演戲、腳本、流程圖、道具、3D列印、粘土或樂高等產品模型、甚至以保麗龍或珍珠板等等製作店鋪模型等等，只要能完整表達好點子，幾乎不拘形式。

其他簡單的原型，可能是筆記、試算表、流程圖、在餐巾紙上畫的草圖…只要打到重點，任何簡單形式都行，重要的是讓我們輕易發現問題，掌握優劣之處。

原型製作的優點是儘快呈現出產品或服務的新樣貌，以便儘快揭開面紗，公開接受測試回饋，然後儘快修正。良好的原型不是製作得最完美的原型，而是能夠有效傳達意念、吸納回饋的原型。

製作原形有幾個原則，首先應進行「模組化思考」，把問題拆解開來，一塊一塊解決，不要嘗試一次解決所有問題，製作原型的優點是方便關鍵性的洞察，通常只要針對一兩個洞察點就已經相當珍貴，足以產生解決方案。

其次，進行「快速且便宜的失敗」，這正是原型的主要任務，原型做出來就要快速測試，最好與關係人一起製作原型與測試，可達分散成本與風險、共同學習之效，有助於凝聚共識、鼓舞團隊精神，甚至產生許多創新的好點子。測試之後，根據教訓迅速界定問題、改善原型，再次測試，依此類推到成熟階段。趨於成熟的原型階段將會側重於精確的設計。

第三，別忘了「快速失敗的目標是為了成功」，多次測試之餘，要注意時間與資源之限制，基本的概念是「準備、開火、瞄準…再來」，如果只是一再瞄準卻不開火，就永遠無法擊中目標。

比方說要寫一本書，通常是源自於腦海深處那一瞬間無形的靈光，也許發自於對某個領域或某件事之感悟，然後產生了一些初步的想法，漸漸地，歸納出一連串的點子，這些點子由點而線而面，逐步擴張版圖，形成了一本書的樣貌，甚至於藉由這一本書，讓思想的版圖持續擴張，一步步地改變了這個世界。

當想法逐步成熟的階段，把這本書的創意架構做成一本小冊子，做成一段動畫放在Youtube上，或者是把簡單的簡報檔公開分享，儘可能廣泛地測試大家的反應，吸收大家的回饋意見，拿出來的這個東西，就是一種原型。

/吳奕軍JasonWu20130801

方法論之挑戰

對於引進創新的企業組織而言，風險和不確定性是必然要面對的課題，這一點，對於產品創新、科技創新、服務創新都相同。

以服務創新的層面來說，運用特殊的技術幫助企業獲利往往是較為明顯的短期目標。然而，為了永續發展，能否參酌服務市場之機制與機會，以及社會結構之變動，例如人口老化、全球化、氣候暖化、能源危機、總體經濟、政經局勢等等，是更為艱鉅的目標。

這裡提到的「技術」，最簡要的方式，是提供一套方法論以及執行模型，讓關係人能夠更為迅速睿智地掌握趨勢與創造機會。這也是讓風險減低而且迅速準確的一種方式，能夠趨近於「快速發展、快速執行、快速失敗、快速回饋、快速成長」的創新發展概念，以有效解決問題。

縱使這些被概稱為服務設計的方法論，經過十多年的醞釀與流行之後，逐漸累積了數十種的操作模式與大量的案例，然而歷經歐美學術界之研討與省思，相關知識與實證經驗仍然相當不足，就其標準來看其實尚處於萌芽階段，許多看似精采的個案不是獨特性太高，便是譁眾取寵、斷章取義。

進行這些服務設計活動的當下，參加者為了保持基本風度，也許會盡可能讓自己樂在其中、配合演出，然而大家是抱著玩玩團康的心態，給引導者面子？還是真正融入其中？是半信半疑？還是充分信任？創新的成果往往需要歷經時間考驗，這些活動與創新的成果真的有直接的相關性嗎？如何證明？

而引進方法論的專業程度良莠不齊、執行方式的不順暢與不成熟，明顯衝擊到解決問題的過程，影響參加者的觀感，對於許多高度成熟的產業界而言，要如何能信任其效果？特別當這些方法論挑戰到各專業領域知識(domain know-how)與特定關係人之既得利益與地位的時候，更是困難。

身為客觀、獨立、務實的研究者或者引導者，心裡要有譜：這些細膩的過程，其實充滿了疑慮以及改進空間。

推行服務設計方法論之挑戰相當艱鉅，而且才剛剛開始，前方也許會有一片草木豐美的綠洲，但是還有一段長路要走。令人欣慰的是，如果能用心體會，這段路上會有同伴，也會有許多樂趣。

服務創新設計工具--創意發想

創意發想 Ideation

是什麼？

• 創意發想在此泛指多種簡單實用的創意產生工具，重點在於發散，也就是在短時間內發想出大量的點子。
• 創意發想工具可以對特定問題激發大量創意，然而，創意是創新的起點，卻不一定是創新活動的重點，注意不要喧賓奪主。創意發想之後，必須經過嚴謹的篩選過程，才能付諸創新。
• 例如腦力激盪Brainstorming、心智圖法Mind mapping、九宮格法、角色假設Personas、都是可以協助創意觀念構成與表達的好方法，也很容易進行。
• 值得注意的是，創意發想的工具很多，以適當且熟悉的工具解決問題，簡單扼要便可，重要的是過程與結果，過程是不是投入？結果是不是能用？不必捨本逐末，把創意發想複雜化了。

怎麼做？

• 必須聚焦於解決問題。不同的工具有不同的用途。

為什麼？

• 創意發想的方式因為具備遊戲、放鬆、專注、打破僵局之特質而廣受歡迎，能讓會議更為順暢，並且確實能夠在短時間內產生大量的新點子，提供後續檢視與採用。
• 要注意，如果引導與運用不當，也很容易淪為搞笑與胡鬧，浪費時間，讓與會者逐漸失去信任感。創意發想會議之引導者(facilitator)取決工具以及掌握會議的能力，往往是會議成功的關鍵。

服務創新設計工具--漫談腦力激盪

創新是一連串有系統的步驟，而且是一種動態循環的系統，每經過一個循環之後，參加者會學到一些教訓，變得更聰明。

創新的系統方法，源自於敏銳的觀察與有技巧的追蹤記錄，加上對於關係人的同理心，之後可以進入腦力激盪(Brainstorming)以及創意發想(Ideation)的流程。

腦力激盪是創意發想的基本模式，只要在職場待過幾年，甚至大學經營過社團的，應該沒有人沒聽過腦力激盪吧？

腦力激盪源自廣告界，由美國BBDO廣告公司創辦人亞歷克斯‧奧斯本（Alex F. Osborn）首創於1938年，流傳已久，廣受使用。許多組織在準備某些會議的時候，主管會說，「我們待會兒來腦力激盪一下吧！」但是就我的經驗與觀察，腦力激盪實在備受誤解。許多名之為腦力激盪的會議，就是在上司的強力主導下，在Dead Line之前，把上司覺得OK的結論生出來而已（而且通常會被客戶打槍回來重做），特別不踏實，這並不是典型的腦力激盪。

事實上，腦力激盪幾乎已經淪為陳腔濫調，甚至被抨擊為過於簡單、直覺、無效、玩笑一場、無法解決嚴肅複雜的問題。

此外，腦力激盪最常見的情境是以會議桌上官銜最大的馬首是瞻，而這所謂上司的意見，限縮了創意的可能性，違背了腦力激盪的基本原則。而且一般腦筋正常的人，都不會白目到去糾正上司，這樣的會議名之為腦力激盪，實則不是。

天馬行空的創意當然值得鼓勵，然而要逐步進入聚焦與實踐的流程，就得遵循某些遊戲規則，經過實證考驗的創意發想模式其實有一定的架構，即便是史丹佛大學鑽研創意的研究生、世界級顧問公司的重要會議、解決全球性社會難題的大型集會，都還是要遵循這些架構，沒有架構就會失去討論焦點、淪為各說各話。

在看似沒有規則中去體驗規則進而付諸實踐，往往更為可貴。通常要經驗過多次的腦力激盪，並且一再彼此提醒，我們才能體會到這些遊戲規則的道理與重要性，並且遵循下列這些規則：

• 定下標題與摘要，找到出發點，每次聚焦一個主題、不離題。確認大家知道現在要解決什麼問題，可以參考5W1H的方式。
• 追求數量，先求量再求質。
• 解放創意、鼓勵更廣泛多元的想法，尋找更多資訊。
• 不批判、先別下定論。
• 接續他人的點子發展創意。
• 適度以視覺呈現。

另外，會議時間不宜太短或太長。腦力激盪需要快快發想，也需要慢慢沈澱，快的點子不見得是珍貴的點子，二十分鐘內的腦力激盪往往很慌亂、成果不佳，除非有更積極的規則與引導。

一個大約五個人的小組，花一個小時產生100個點子是個不錯的時間與目標，也能兼顧品質。有些大型活動可能要經過多日的腦力激盪，則另當別論。

花了寶貴時間開會，如果會議的結果是不成熟的概念或結論，難以令人滿意，然而錯誤的腦力激盪會議卻很容易導致這樣的悲劇，這也是腦力激盪常會慘遭譏諷與忽視的原因。為取得會議具體成果，腦力激盪之後所產生的許多點子必須經過收斂篩檢的過程，才能讓好點子走到創新的生產線，逐步付諸實踐。

腦力激盪鼓勵創意發想，但是如果點子不成熟，當然會影響到篩檢的品質。如何確保腦力激盪能夠盡可能產生成熟的點子？這些方法值得參考：

• 找到對的參加者。
• 強調遊戲規則，比方說上述腦力激盪的原則、定義主題、打破位階、預計時間、目標數量等等。
• 中立且純熟的引導者。
• 打破框架與預設立場。
• 在規則中發揮彈性、熱情、幽默感，珍惜這段時光，大家好好玩。
• 適時討論與簡介、交叉分享。
• 最後，將點子大致分類，用貼小貼紙或畫星號的方式投票，篩選出可以發展的點子。
• 比方說，在一小時的會議後產生了 100個點子，再篩選出20個比較有價值的點子。
• 經由討論，接著可以萃取出10大好點子，盡可能排序，或公開徵求意見與票選。
• 精選出三個好點子，快速製作原型！

Ubike Game

如何以有趣而且有效率的方式

對一項已經成熟的服務項目提出改進之道？

可能不會有完美的答案，卻值得探索。

在服務規劃的過程中，

人永遠是最重要的因素，

折衝、合作、體諒、打氣，共同創造成果。

服務創新設計工具--設問法/要怎麼問?

五個為什麼  5Whys

是什麼？

• 源自於豐田汽車管理哲學的五個為什麼，是針對目前或者最近遭遇的問題連續提出五個追問，以對於問題的緣由有更清楚的了解，並助於解決問題。

怎麼做？

• 針對特定問題需要深入探討的時候，連續提出五個追問，限制五個問題以聚焦，了解問題緣由後再提出解決方案。

為什麼？

• 五個為什麼是在很短時間內共同針對外顯問題找出內在病因的好工具，進行過程中也可以找出被忽略的多種病因或者現象，除了運用在工作之外，非常推薦也當作一種習慣性的思考方式，鍛鍊理性與釐清條理，解決日常生活的問題。

如果  What if...

是什麼？

• 針對未來大範圍方向性問題提出假設問句，是種策略式思考，也是服務創新設計的基本態度，可以當做為習慣化的創意概念。

怎麼做？

• 針對未來大方向大範圍之討論，不要在服務與經驗過程打轉，通常參與者要先做準備功課，對大方向之基本問題有所了解，討論才有意義。

為什麼？

• 針對大方向，以反向思考協助策略思考，能找出容易被忽略的重要關鍵。

服務創新設計工具--旅程地圖

旅程地圖  Customer journey maps

是什麼？

• 將商品購買、服務視為一段旅程，具備時間軸、服務項目功能、使用者情緒起伏的架構圖，有助於"看到"服務項目、問題全貌以及情感連結。

怎麼做？

• 首先細心思考服務流程之時間軸，並且釐清諸多重要的接觸點，並且標示、描述這些接觸點，可以輔以腦力激盪的方式，甚至可以衍伸出創新的服務項目。
• 將接觸點具體化，補充充分之資訊，儘可能建構起詳細的使用者經驗，可以輔以角色假設的方式，揣摩使用者情緒起伏的波動情況，並且描繪在架構圖中，針對使用者感到挫折情緒低落的部份服務項目提出改善之道，作為服務創新之源頭。

為什麼？

• 能建構生動逼真而且結構化之使用者經驗資料，讓參與者對於服務旅程之優劣狀況容易一目了然。
• 服務規劃可以更貼近人心，並且利於了解執行創新活動之問題與機會。
• 針對旅程地圖密切討論的過程會同時發散出許多創意點子，爾後必須再經過收斂聚焦的過程，從而有利於發展創新之具體項目。
• 有利於與同業之服務項目進行分析、比較與學習，找出利基市場空隙。

服務創新設計工具--實地調查

實地調查

服務探索 Service Safaris

是什麼？

• 走出去，放開六感，到研究標的相關的領域實地體驗、記錄，挖掘出自己覺得好的、不好的情況。

怎麼做？

• 以文字、錄音、影像等進行記錄，到多種不同的場域體驗，可以試著找出好的、不好的體驗各有什麼共同點。
• 比方說要開一家獨特的咖啡店，先到不同的特色咖啡店進行服務探索是必須經歷的旅程，但是不能光看光體驗，要有計劃性地洞察與記錄，才能產生積極效果。

為什麼？

• 方法直接、有趣、簡單，而且很有效。最好團隊一同出發，事後進行建設性的討論，而且持續進行，有助於持續創新活動。

脈絡訪談 Contextual Interviews

是什麼？

• 在服務發生的環境或情境進行訪談，能夠在較自然輕鬆的訪談情境中同時觀察情境與了解言外之意，有助於訪談之整體質量。

怎麼做？

• 訪談對象可以是任何利害關係人，過程要注意輕鬆、自然、真實性，以文字影音記錄之。
• 最好不要在辦公室訪談，在受訪者工作實際發生的現場訪談，會較為輕鬆、自然、真實。

為什麼？

• 幫助洞察實務之特定重要細節，而這些細節卻常被忽略。
• 幫助了解問題之全貌。
• 幫助了解社會與環境之影響。

文化探針 Cultural Probes

是什麼？

• 進行長時間的資料蒐集與記錄工作，資料盡可能豐富，以利於分析以及激發靈感。
• 時間成本較高，通常用於解決長期敏感複雜問題。

怎麼做？

• 日記、側錄、攝影、錄影、腳本、錄音，聚焦於與主題有關之洞察記錄，並且對私密資訊儘可能開放。
• 這項過程歷時較長，宜容許因應實際需求，隨時靈活進行調整。
• 為免扭曲真實性，儘可能不要打擾到當事人。

為什麼？

• 為了對較複雜、長期的問題，取得深入且真實的資訊。

影子計畫 Shadowing

是什麼？

• 是一種翔實探索服務的過程，研究者融入消費者、前線員工、後台員工、管理團隊等等例行活動當中，以觀察、記錄、了解各種不同角色的經驗、行為，有助於診斷與改善服務品質。

怎麼做？

• 通常以文字、錄音、影像等進行記錄，要非常敏感低調，盡量不打擾受研究之當事人，極力避免當事人因受到影響而產生不真實的現象。

為什麼？

• 憑藉第一手的觀察與記錄往往可以讓參與者一同看到平常難以被察覺的問題。
• 方便對於服務改善方式建立共識。
• 強化洞察力，並且看出可能言行不一的情境，進而避免之。

服務創新設計工具--關係地圖

服務創新設計工具

服務創新所面對的問題通常相當複雜，為提供有效的解決方案，妥善運用創新設計工具可以發揮相當好的效果。
服務創新設計領域經過多年的經驗累積，來自學界與實務界的工具多達數十種，在這裡要逐步介紹的這些工具，是我實際運用過的創新方法架構，對於提昇專注度與向心力很有幫助，可以提昇創活動之效率，謹此分享心得。

A探索問題階段：

關係地圖  Stakeholder maps

是什麼？

• 首先將與特定服務相關的利害關係人、參與者，以圖畫呈現出來，以釐清彼此關係，有助於服務創新之思考與分析。

怎麼做？

• 先將所有關係人名單列在紙上，最好再經過觀察、脈絡訪談與田野調查的過程，將潛在的關係人也發掘出來，並且將所有關係人的興趣、動機、樣貌也列出來。
• 以同心圓的方式，將所有關係人列入、定位，並且以線條或圖示描繪相對關係。

為什麼？

• 釐清所有關係人彼此關係，對於問題有巨觀的鳥瞰，有助於服務創新之思考與分析，並能善用資源、為後續的創新計畫奠定良好基礎。
• 有助於發現原本容易被忽視的關係人之巨大潛力，並且整合所有關係人之資源與綜效。
• 在創新設計的初步階段，這是非常強大的工具，對於創新過程與成果將持續發揮影響力。

IDEO's Design Approach to Climate Change: Fresh Thinking...

IDEO's Design Approach to Climate Change: Fresh Thinking...

發展創新的好點子

今日的企業組織，「創新能力」已經凌駕現實資源，成為成功的關鍵因素，只要具備創新能力，靈活機伶的小蝦米也能打敗安逸遲鈍的大鯨魚。

只要願意投注時間與心力，要發展創新的好點子並不難，然而所謂創新並不只是仰賴靈光一閃的好運氣，必須具備一連串合適的創新流程以及方法，例如觀察、分析、思考等等，又如重視客戶的回饋意見、市調報告、歷史紀錄，發現亟待改善的問題，找出原因，以創新的點子加以改善，才能有效解決難題，創造獲利。

此外，針對難題，可經由閱讀、分享、交談、調查、網路廣泛收集解方，歸納與融合各種解方的型態，發展出嶄新的解決方案。

找一個獨立、不受干擾的空間，運用適當的思考工具，例如「腦力激盪法」，專心思索解方，天馬行空別自我設限，大量列出想法，串聯部分奇怪的想法可能會產生出許多新奇而且有用的創意。

又例如「反向思考法」--想像一個完全相反的解方，再將結果翻轉過來。比方說要製作一套史上最方便使用的家用會計軟體，那麼就刻意思考一連串功能，讓這軟體特別複雜難用，列出之後再試著創造出相反的功能，會有意想不到的結果。

或者例如「箱子思考法」，試著把自己的腦袋塞到一個資源非常有限的虛擬箱子內解決問題，在這箱子內，我們只有相當有限的時間、財源、人力。在這限制內盡量激發創意，看看能做到什麼成果？

找一群和目標難題相關的人來腦力激盪，可以靈活上述方法，想像相反的解方、給一些虛擬的限制情境，把過程的討論與點子記下來、運用白板、黑板、白報紙或者利貼公開出來，融合自己原先的想法，一定會產生意想不到的效果。

為自己設計一套解決問題的原型，時常拿出來練習，當做鍛鍊腦力的習慣，或時常進行小規模的實驗，以便於適用在到許多困難的情境中。企業、組織、產業與環境的劇烈變革，雖然會一再撼動我們的信念，然而也同時會強化我們解決問題的能力，多多運用這些方法取得大量的回饋，承擔大量的小風險、累積大量的小失敗，日後的成功將更為可貴。

(文/吳奕軍 Jason Wu 130101)