2013/01/29
2013/01/26
2013/01/08
2013/01/03
什麼是創新？
創新對許多人而言是個抽象的主題，如果說我們對研究創新有興趣，也花了許多時間經驗實驗與鑽研，不免會引人好奇，甚至以為我們正在找尋什麼新科技發明的機會。所以，當我們討論創新的時候，有必要對於自己所界定的創新下定義，以避免和他人所認知的創新相互混淆。
創意非凡的好點子、精采的概念，這些都值得鼓掌喝采，但是都不算是創新，能夠提昇經濟價值的才叫做創新。對客戶有實質意義的才是創新，在客戶點頭認同為我們搖旗吶喊之前，都不能叫做創新。
創意產生概念，創新產生具體而且有價值的產品。如果花錢能買到好點子，這好點子只是創意，若能用這好點子賺到錢，就是創新。
此外，創新必須經過創新流程與方法孕育開發出來，沒有遵循流程與方法，只能算是碰運氣，也不能算是創新。
簡而言之，我認為「創新是將嶄新的創意點子執行出具體價值的成果」。
若將這一句話稍微分析一下，「創新」由三個元素組成：
1) 嶄新的創意點子
2) 執行力
3) 產生具體價值
有新奇的好點子不夠，還得靠執行，執行了也還不夠，得產出具體價值的成果，而這成果說穿了，就是「利潤」。這三個元素缺一不可。
以組織管理的角度來看，創新是一個重要的流程，一個管理創意的流程。作為一個有創新能力的組織，必須精通這三個元素。
創新不是革命。如果我們有自己偏好的創新定義，必須先確定是不是能行得通--是不是能為組織獲利？這是創新者的責任，如果要為組織提出一個創新的作法，而你的信念卻是「挑戰既定的秩序才算是真正的創新」，自然會惹來笑話，被拒絕是必然的事，組織實在沒有必要冒險接受一個欠缺說服力的點子。
換言之，如果抓不到組織高層的心思，守不住bottom line，縱有英明的創見，一切免談。
在這三個元素當中，「產出具體價值」是創新最容易被忽略之處，尤其在資源充沛、口袋甚深、人才濟濟的環境當中，或者是在發展高深莫測的科技項目或者準備推出昂貴的服務項目的時候，此刻對於執行結果是否能夠產生具體價值，必須更嚴格管理，提供資源同時要求信守承諾，此外，必須一再確認這個點子是否在解決實際的需求與難題。
然而，創新必須經過一連串的失敗與實驗，創新的本質也建立在不確定性上，這也是創新的弔詭之處，不過也因此彰顯了上述這三個元素的重要性，尤其不能把天馬行空的創意點子誤認為創新，並且在這些點子上浪費太多時間與資源。
(文/吳奕軍 Jason Wu 130103)
2013/01/01
發展創新的好點子
今日的企業組織，「創新能力」已經凌駕現實資源，成為成功的關鍵因素，只要具備創新能力，靈活機伶的小蝦米也能打敗安逸遲鈍的大鯨魚。
只要願意投注時間與心力，要發展創新的好點子並不難，然而所謂創新並不只是仰賴靈光一閃的好運氣，必須具備一連串合適的創新流程以及方法，例如觀察、分析、思考等等，又如重視客戶的回饋意見、市調報告、歷史紀錄，發現亟待改善的問題，找出原因，以創新的點子加以改善，才能有效解決難題，創造獲利。
此外，針對難題，可經由閱讀、分享、交談、調查、網路廣泛收集解方，歸納與融合各種解方的型態，發展出嶄新的解決方案。
找一個獨立、不受干擾的空間，運用適當的思考工具，例如「腦力激盪法」，專心思索解方，天馬行空別自我設限，大量列出想法，串聯部分奇怪的想法可能會產生出許多新奇而且有用的創意。
又例如「反向思考法」--想像一個完全相反的解方，再將結果翻轉過來。比方說要製作一套史上最方便使用的家用會計軟體，那麼就刻意思考一連串功能，讓這軟體特別複雜難用，列出之後再試著創造出相反的功能，會有意想不到的結果。
或者例如「箱子思考法」，試著把自己的腦袋塞到一個資源非常有限的虛擬箱子內解決問題，在這箱子內，我們只有相當有限的時間、財源、人力。在這限制內盡量激發創意，看看能做到什麼成果？
找一群和目標難題相關的人來腦力激盪，可以靈活上述方法，想像相反的解方、給一些虛擬的限制情境，把過程的討論與點子記下來、運用白板、黑板、白報紙或者利貼公開出來，融合自己原先的想法，一定會產生意想不到的效果。
為自己設計一套解決問題的原型，時常拿出來練習，當做鍛鍊腦力的習慣，或時常進行小規模的實驗，以便於適用在到許多困難的情境中。企業、組織、產業與環境的劇烈變革，雖然會一再撼動我們的信念，然而也同時會強化我們解決問題的能力，多多運用這些方法取得大量的回饋，承擔大量的小風險、累積大量的小失敗，日後的成功將更為可貴。
(文/吳奕軍 Jason Wu 130101)
2012/12/29
2012/12/20
創新管理值得重視
創新意味著能夠獲利的創意，能夠提昇組織的競爭能力。創新能力越強的組織獲利能力越高，克服景氣低迷循環的能力也越強。強調創新能力的組織能夠增加長期客戶的信心，被替代成本也較高。
組織的創新能力難以定性，很容易被忽視，或者被視為來自於短暫的靈感。然而如果能夠做好創新管理，創新的火花即使在令人窒息的組織環境中容易熄滅，也可能會爆發令人意想不到的榮景。
有哪些良好的創新管理指標？
鼓勵創新者
創新管理必須能夠鼓舞提供創意的員工，讓組織成員樂於面對挑戰、貢獻嶄新的靈感。為組織創造自由表達的平台，是孕育創見的好方法，不過在實施初期，創新點子可能極為貧乏，甚至令人氣餒，這時候更需要領導人的樂觀與信心，提供妥善而清晰的知識管理系統，以評估並且捕捉這些得來不易的創見。
點子成金
良好的創新管理機制能夠提供篩選好點子的程序，特別是能夠點石成金、創造利潤的好點子。這樣的程序將為組織培育創新文化，並且持續獲利，為組織的創新能量帶來良性循環。
謹慎行銷創新成果
以絕佳創意改善既有服務與產品有時被視為是一種創新，並且合乎預期廣受市場歡迎。然而在行銷的過程必須注意到，許多破壞式創新的情況不是這麼簡單，既有的服務與產品獲利可能大量萎縮甚至消失，市場競爭態勢也截然不同，行銷創新成果應該要特別小心，有時得換個腦袋思考。
測量與改善
如果難以測量的話，就不可能持續改善。良好的創新管理機制必須提供客觀而且重要的控制指標，以克服創意靈感的不可預測性，例如新產品投資研發的額度，銷售額與利潤的關係，或者得獎以及獲得專利的數量等等。
(文/吳奕軍 Jason Wu 121220)
2012/12/19
中小企業的創新原則
企業界崇尚大規模擴張，追求快速拓展事業版圖，大趨勢、大市場、大格局、大氣魄的確相當吸引人，然而大規模的創新並不見得適用於中小企業，追求小規模的創新會是中小企業比較理想的成長策略。
中小型企業組織和大集團迥然不同，大集團的執行長懂得在複雜的工作脈絡中開創新局之藝術，然而卻沒有足夠的時間精力接觸客戶與吸收珍貴的第一手外界資訊，而"客戶的回饋"與"第一手資訊"卻正是創新的兩大基本要素。身為中小企業主，我們的確擁有珍貴的創新優勢，如果要掌握企業創新的要務，不妨把八成的工作時間都用來接觸客戶以及處理第一手資訊。
中小企業追求小規模的創新，還有幾項原則可以參考：
自由的時段
自由的時間是創新的珍貴資源。拿掉會吃掉大塊時間的事務，例如不必要的、形式化的會議（星期一上午開會效率極差，誰說星期一上午一定要開會？誰說星期五下午一定要開當週檢討會議？），例如花過多的時間準備一頁報告，用大規模複雜的試算表陳述簡單的概念（為了讓老闆覺得自己很用心？）等等。徹底簡化工作流程，拋開繁文褥節與官僚作風，適度外包與異業結盟，把多出來的時間留給自由吧！
收集創意點子
不斷收集與記錄好點子是追求創新的基本習慣。好點子在任時間任何場合都可能會突然冒出來，以為取之不竭，卻是稍縱即逝，如果不馬上記錄下來，也許就忘了、蒸發掉了，別以為忘掉的代表不重要，千金難換好點子，更何況收集點子當做每天的遊戲，正可以為單調的工作增添不少樂趣。
善用外部力量
不管企業多麼成功，單憑內部的知識與技能難以長治久安，以開放與分享的態度善用外部的合作關係，例如投資人、老朋友、策略合作夥伴、上下游合作對象，甚至不認識的專家，只要請他們一起來喝杯咖啡，就能引爆創新動能。
客戶導向
企業創新往往能振奮人心，卻很容易陷入堅持成見、冥頑不靈的境地，忽略客戶的感受，於是天馬行空、不著邊際，呈現一種自我感覺良好的虛幻狀態。對中小企業的好消息是，大型集團在"浪費又虛幻的創新"的遲鈍現象特別明顯。客戶導向是一種直覺、細微、敏銳、無所不在的文化氛圍，看不到卻確實存在，而且威力強大。
問對問題
問對的問題，探索客戶的真實經驗，用心聆聽，這是持續創新與實驗新點子的泉源，簡單的好問題直指人心，勝過千言萬語。
養成習慣
探索創新與創意方法，找到幾種自己適用的模式，持續熟練成為慣性，當重大危機到臨，可以信手拈來，測試新點子，妥善解決問題。讓創新成為習慣、成為DNA，然後忘了它，善用於無形。
即使是小規模的創新也可能會激發大規模的創新動能。Google創辦初期，創辦人忙著寫搜索引擎的程式，沒有心思與時間設計漂亮複雜的首頁，所以做了一個極簡單的首頁，留下一大片空白頁面，和當時流行在首頁塞一大堆資訊鏈結與昂貴廣告版塊的Portal主流格格不入，甚至顯得愚蠢，這項不經意甚至微不足道的小創新，大幅縮短頁面下載的時間，強化了搜尋效率以及易用性，成為Google初期成功要素之一。
(文/吳奕軍 Jason Wu 121219)
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