2013/07/30

我們銷售的是什麼?




我們銷售的是什麼?

這個問題的重要性可能我們連想都沒有想過,
即使有,真正好的答案也可能遠遠超乎想像。
好好答覆這個問題,
將訊息具體化、故事化、畫面化、生活化,
一定會幫助我們深思工作的本質,體會到箇中的趣味。

比方說,哈雷機車( #Harley-Davidson )銷售的是什麼?
是讓壞痞子耍酷的高級重型機車嗎?

1999年,有一位哈雷機車的高階主管說了,
「我們銷售的是,能夠讓一位43歲的會計師穿上黑色皮衣,越過大街小巷,並且讓路人們對他心生畏懼的一項本領。」

哇!竟然能夠銷售這樣的本領,很酷吧?





2013/07/28

Ubike Game


如何以有趣而且有效率的方式
對一項已經成熟的服務項目提出改進之道?
可能不會有完美的答案,卻值得探索。





在服務規劃的過程中,
人永遠是最重要的因素,

折衝、合作、體諒、打氣,共同創造成果。


2013/07/26

服務創新設計工具--設問法/要怎麼問?



五個為什麼  5Whys

是什麼?
  • 源自於豐田汽車管理哲學的五個為什麼,是針對目前或者最近遭遇的問題連續提出五個追問,以對於問題的緣由有更清楚的了解,並助於解決問題。

怎麼做?
  • 針對特定問題需要深入探討的時候,連續提出五個追問,限制五個問題以聚焦,了解問題緣由後再提出解決方案。

為什麼?
  • 五個為什麼是在很短時間內共同針對外顯問題找出內在病因的好工具,進行過程中也可以找出被忽略的多種病因或者現象,除了運用在工作之外,非常推薦也當作一種習慣性的思考方式,鍛鍊理性與釐清條理,解決日常生活的問題。


如果  What if...

是什麼?
  • 針對未來大範圍方向性問題提出假設問句,是種策略式思考,也是服務創新設計的基本態度,可以當做為習慣化的創意概念。

怎麼做?
  • 針對未來大方向大範圍之討論,不要在服務與經驗過程打轉,通常參與者要先做準備功課,對大方向之基本問題有所了解,討論才有意義。

為什麼?
  • 針對大方向,以反向思考協助策略思考,能找出容易被忽略的重要關鍵。




服務創新設計工具--旅程地圖



旅程地圖  Customer journey maps

是什麼?
  • 將商品購買、服務視為一段旅程,具備時間軸、服務項目功能、使用者情緒起伏的架構圖,有助於"看到"服務項目、問題全貌以及情感連結。

怎麼做?
  • 首先細心思考服務流程之時間軸,並且釐清諸多重要的接觸點,並且標示、描述這些接觸點,可以輔以腦力激盪的方式,甚至可以衍伸出創新的服務項目。
  • 將接觸點具體化,補充充分之資訊,儘可能建構起詳細的使用者經驗,可以輔以角色假設的方式,揣摩使用者情緒起伏的波動情況,並且描繪在架構圖中,針對使用者感到挫折情緒低落的部份服務項目提出改善之道,作為服務創新之源頭。

為什麼?
  • 能建構生動逼真而且結構化之使用者經驗資料,讓參與者對於服務旅程之優劣狀況容易一目了然。
  • 服務規劃可以更貼近人心,並且利於了解執行創新活動之問題與機會。
  • 針對旅程地圖密切討論的過程會同時發散出許多創意點子,爾後必須再經過收斂聚焦的過程,從而有利於發展創新之具體項目。
  • 有利於與同業之服務項目進行分析、比較與學習,找出利基市場空隙。






服務創新設計工具--實地調查




實地調查

服務探索 Service Safaris

是什麼?
  • 走出去,放開六感,到研究標的相關的領域實地體驗、記錄,挖掘出自己覺得好的、不好的情況。

怎麼做?
  • 以文字、錄音、影像等進行記錄,到多種不同的場域體驗,可以試著找出好的、不好的體驗各有什麼共同點。
  • 比方說要開一家獨特的咖啡店,先到不同的特色咖啡店進行服務探索是必須經歷的旅程,但是不能光看光體驗,要有計劃性地洞察與記錄,才能產生積極效果。

為什麼?
  • 方法直接、有趣、簡單,而且很有效。最好團隊一同出發,事後進行建設性的討論,而且持續進行,有助於持續創新活動。


脈絡訪談 Contextual Interviews

是什麼?
  • 在服務發生的環境或情境進行訪談,能夠在較自然輕鬆的訪談情境中同時觀察情境與了解言外之意,有助於訪談之整體質量。
怎麼做?
  • 訪談對象可以是任何利害關係人,過程要注意輕鬆、自然、真實性,以文字影音記錄之。
  • 最好不要在辦公室訪談,在受訪者工作實際發生的現場訪談,會較為輕鬆、自然、真實。

為什麼?
  • 幫助洞察實務之特定重要細節,而這些細節卻常被忽略。
  • 幫助了解問題之全貌。
  • 幫助了解社會與環境之影響。


文化探針 Cultural Probes

是什麼?
  • 進行長時間的資料蒐集與記錄工作,資料盡可能豐富,以利於分析以及激發靈感。
  • 時間成本較高,通常用於解決長期敏感複雜問題。

怎麼做?
  • 日記、側錄、攝影、錄影、腳本、錄音,聚焦於與主題有關之洞察記錄,並且對私密資訊儘可能開放。
  • 這項過程歷時較長,宜容許因應實際需求,隨時靈活進行調整。
  • 為免扭曲真實性,儘可能不要打擾到當事人。

為什麼?
  • 為了對較複雜、長期的問題,取得深入且真實的資訊。




影子計畫 Shadowing

是什麼?
  • 是一種翔實探索服務的過程,研究者融入消費者、前線員工、後台員工、管理團隊等等例行活動當中,以觀察、記錄、了解各種不同角色的經驗、行為,有助於診斷與改善服務品質。

怎麼做?
  • 通常以文字、錄音、影像等進行記錄,要非常敏感低調,盡量不打擾受研究之當事人,極力避免當事人因受到影響而產生不真實的現象。

為什麼?
  • 憑藉第一手的觀察與記錄往往可以讓參與者一同看到平常難以被察覺的問題。
  • 方便對於服務改善方式建立共識。
  • 強化洞察力,並且看出可能言行不一的情境,進而避免之。






服務創新設計工具--關係地圖


服務創新設計工具



服務創新所面對的問題通常相當複雜,為提供有效的解決方案,妥善運用創新設計工具可以發揮相當好的效果。
服務創新設計領域經過多年的經驗累積,來自學界與實務界的工具多達數十種,在這裡要逐步介紹的這些工具,是我實際運用過的創新方法架構,對於提昇專注度與向心力很有幫助,可以提昇創活動之效率,謹此分享心得。

A探索問題階段:

關係地圖  Stakeholder maps

是什麼?
  • 首先將與特定服務相關的利害關係人、參與者,以圖畫呈現出來,以釐清彼此關係,有助於服務創新之思考與分析。

怎麼做?
  • 先將所有關係人名單列在紙上,最好再經過觀察、脈絡訪談與田野調查的過程,將潛在的關係人也發掘出來,並且將所有關係人的興趣、動機、樣貌也列出來。
  • 以同心圓的方式,將所有關係人列入、定位,並且以線條或圖示描繪相對關係。

為什麼?
  • 釐清所有關係人彼此關係,對於問題有巨觀的鳥瞰,有助於服務創新之思考與分析,並能善用資源、為後續的創新計畫奠定良好基礎。
  • 有助於發現原本容易被忽視的關係人之巨大潛力,並且整合所有關係人之資源與綜效。
  • 在創新設計的初步階段,這是非常強大的工具,對於創新過程與成果將持續發揮影響力。






領導者必須鼓勵創新



從服務創新的角度來看,領導者的重要之處,在於確保創新的管理架構能夠運作。沒有正確的領導,組織就不可能創新。

為什麼?

在台灣,幾乎所有的企業組織都好像非常忙碌,即使沒事也要找事裝忙,不夠忙甚至準時下班的員工彷彿有罪,長期的扭曲累積了瞎忙而僵固的文化。

除非領導者明白宣示創新是重要政策與文化,針對創新的概念與作為有常態性的資源與評估,以及來自管理階層對於創新的期望和壓力,否則像這樣僵固的瞎忙文化與龐大的例行繁瑣事務壓力會佔住不放,無法被創新活動取代。

我們可以看到,許多組織基層成員對於公費、輕鬆、簡單甚至有趣的創新活動,感到非常抗拒、憋扭、不耐煩。

這不能完全怪罪這些參加者,領導者未能盡力取信於參加者,參加者不信任上級,也許覺得只是幫忙消化部門或人事單位的預算,配合其他部門做做業績,還總覺得正事都做不完了,這樣的活動簡直是在浪費自己處理正常公務的時間,反正活動結束一切船過水無痕,用處不大。於是原本對於創新發展的美意與努力,產生了反效果。

像這種尷尬而艱困的時刻,領導者的決心、重複的宣示、正確的領導、具體的作為,是重建組織創新文化的關鍵。

一連串的創新活動如果缺乏這些具體政策與作為,只會讓參加者期望落空,增加彼此的不信任。

另一方面,在一個創新專案開始萌芽的時候,如果管理高層天真地詢問這個尚未成熟的專案投資報酬率ROI是多少的時候,這個組織的創新精神很可能馬上就被抹滅殆盡。這個ROI--「投資報酬率」(return on investment)馬上就變成了「創新的限制」(restraint on innovation)。

創新,對於領導者而言,可不只是說說而已,必須仰賴清楚的政策宣示以及每天例行的互動與支持。

2003年,Amazon創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)在一場會議中分享,談到他們鼓勵創新以及智慧型錯誤的方式。他表示,公司內有兩種獎項,一種是「Just Do It 獎」,一種是「Door-Desk獎」,前者是鼓勵對抗大公司普遍的制式流程缺陷,若經全面思考改善流程,不論大小,只要可行皆可獲獎。後者是鼓勵找到最佳省錢方法,特別是如果證實原本的作業相當愚蠢浪費,得獎人還可以獲得額外獎金。

接著Amazon會建立實施辦法,讓新點子可以儘快實現。我們可以看到貝佐斯身為領導者的正確企圖、溝通、獎勵、方法,於是把無形的創新想法實現出來,也逐步建構了屬於Amazon的創新模式。

/吳奕軍JasonWu20130726

2013/07/25

到錫蘭散步去



1754年,英國小說家Horace Walpole寫了一封信給朋友,刻意創造了Serendipity這個字,藉以表達一種特殊的知性邂逅,也就是意外連結智慧的巧合現象或能力。

想到這裡,覺得英文真好用,只要是名人或貴族心血來潮寫封信就可以造字,哈哈。

Serendipity這個字源自一則波斯童話--錫蘭三王子(The Three Princes of Serendip),故事中王子藉由智慧與一連串的巧合,巧妙地發現了原本未刻意探究的珍奇事物。

小說家John Barth也用航海比喻了這個現象,他說,「你無法詢著航線直接抵達Serendipity,你必須誠心往自己的目標出發,然後湊巧地迷路。」

只要稍作研究,可以發現Serendipity這個字,中文也翻譯成情緣、緣份、幸福的意外、愉快的驚喜等概念,不過不容易用單詞來代表其意涵。

Serendipity由一連串令人愉快的意外所造成,這樣的愉快,來自於對個人的重要意義。

我在2011年讀了我非常喜歡的作家Steven Berlin Johnson的作品,首度看到關於這個字的描述,他以一則科學史上著名的夢為例,巧妙地進一步闡述Serendipity這個概念。

1825年,英國科學家法拉第(Michael Faraday,1791-1867)發現了苯,1833年,米修里希·伊爾哈得(Eilhard Mitscherlich)確定了苯分子中6個碳和6個氫原子的分子式(C6H6),但是苯的分子結構長什麼樣子?倒是把當時的科學家們難住了三十多年。

終於德國化學家凱庫勒(Friedrich August Kekule,1829—1896)於1865年提出了苯環的結構,即現在所謂「凱庫勒式」。直到25年後的1890年,在慶祝凱庫勒發現苯環結構25周年的大會上,凱庫勒才首次提到他做的夢。

話說1864年某個寒冬,與苯分子結構式纏鬥多年的凱庫勒坐在壁爐前打瞌睡,做了個夢,他看到碳鏈活了起來變成了一條蛇,銜住自己的尾巴,形成一個圓圈,凱庫勒夢醒後靈機一動,發現這銜尾蛇在告訴他,苯分子是一個六角形環狀結構,並經過多次研究證實,解開了三十多年的謎團。

這樣一個典型的Serendipity,可能隨時在我們所面臨的各種創新挑戰上迸發出來,只要我們大腦中無數的神經元持續發電,這些數不盡的點子、記憶、潛意識都在我們的意識外無限串連,就因為在我們的意識外,所以我們也許一直都不知道。

那麼,怎麼讓我們在我們可以意識到的情況下,看到這些神經元適時發電,找到屬於自己的Serendipity呢?

在持續思索心之所繫之餘,不妨散步去!

散步就是一種工作形式。或者,像阿基米德一樣去泡澡,或者,像Virgin Group創辦人Richard Branson一樣在家裡的吊床上手拿著筆記本辦公,Apple創辦人Steve Jobs喜歡以長距離的散步討論事情,也許有更多人對於Jobs的靜坐冥想感到熟悉。

Steven Berlin Johnson還舉了個例字,法國數學暨物理學家龐加萊Henri Poincar'e曾經為了證明一道他一生最富影響力的數學概念,在書桌前奮戰十五天仍是徒勞,第十五天晚上他打破慣例喝了些黑咖啡,結果失眠,整個晚上腦海卻湧現一堆巧思預感,令他驚喜不已。

第二天早上龐加萊已經確認了第一階段理論架構,幾週後,他跑到諾曼第考察地質,在旅途巴士上悟出了第二階段的函數關係,回家後卻陷入情緒低潮,對自己在數學生涯上的停滯不前感到挫敗,於是跑到海邊渡假散心,刻意想想別的東西,結果某個早晨在海岸上突然想到第三階段一個簡潔、確定的證明方式。

在試圖證明的最後階段,龐加萊收到兵單,到巴黎郊外駐守,軍旅中有次在路上走著,突然想到完整的解決方法,一切答案都在腦中,只待最後的整理,不久他退伍,就發表了最後的論點,這就是龐加萊發現Fuchsian group (http://en.wikipedia.org/wiki/Fuchsian_group)的過程。

/吳奕軍JasonWu20130725

2013/07/24

Amazon的服務創新



亞馬遜如果只滿足於「地球上最大的書店」的定位,不會有今日顯赫的霸業。

論及服務創新平台,亞馬遜Amazon.com堪稱典範。從一家在網路撥接年代引領潮流的網路書店發展至今,乘長風破萬里浪,亞馬遜已經成為最強大的開放式網路商務平台。今天的亞馬遜除了宛如網路百貨公司,更以其網路與伺服器作為平台,銷售自己的線上解決方案與基礎設施,另外也建立電子器材平台(Kindle),同時以極具吸引力的價格持續創造優勢。

1994年網路才剛開始商業化,貝佐斯(Jeff Bezos)便已創辦亞馬遜網路書店,以世界最大的叢林Amazon為名,意圖成為包山包海、商品豐富的網路電子商務先驅,可見貝佐斯之雄心壯志。1995年網站開張之初專注於網路書店業務,貝佐斯就宣稱亞馬遜是「地球上最大的書店」,口氣之大,備受矚目。

一直到1998年,上市後的亞馬遜仍專注於書店業務,實則運用愈趨於熟悉的書籍業務築高城牆,建立商務流程與強化基礎建設,例如下單系統與出貨流程。

1998年後亞馬遜已建立明顯的規模經濟,決定跨出網路書店領域,開始銷售CD,1999年後並擴充至玩具、電子產品、軟體、手機、廚具、庭園用品,經由銷售品項增加,創造範疇經濟,強化購物者的廣度與黏度。亞馬遜在取得網路訂單同時也能取得貨款,持續創造正現金流量之優勢,而隨著網路平台的昌盛,眾多亞馬遜的供應商也能分享獲利。

為了鴻圖大業,亞馬遜也曾長期負債、付出鉅額的代價,為處理全球數千萬筆訂單的營運管理與基礎設施,累計至2002年所投入成本已經超過八億美元,時值網路泡沫化之秋,許多財力雄厚的網站已不堪虧損紛紛中箭落馬,亞馬遜大手筆的投資與營運數字也尚不成比例,分析師與投資人的擔憂與抨擊接踵而至可想而知,然貝佐斯憑藉專業判斷與超凡信心,著眼於建立開放式平台與強化顧客體驗機制,在艱鉅的壓力下強度關山。

典型的網路商務模式是由網站經營者決定供應的品項,平台基本上是封閉的,而且成本高、曠日廢時。亞馬遜將其強大的網路經銷平台開放給外界第三方商家,由於眾多商家服務水準良莠不齊,經歷多年陣痛期之後,亞馬遜的網路經銷平台開放策略漸入佳境,創造出強大的範疇經濟。

亞馬遜持續推動其開放策略,包括幫助第三方商家發展網站,並掛在亞馬遜伺服器,於是亞馬遜成為強大的網路商務基礎設施供應商,甚至代為執行交易與營運專案,開闢專業知識利潤。此外,推出彈性雲端運算服務(Elastic Cloud Computing Service),讓眾多客戶之高額固定成本得以轉為小額變動成本,解決客戶在資訊技術上高額固定投資之問題,亞馬遜也因而提高其高額基礎設施之利用率,並且創造財源,堪稱漂亮的雙贏策略。

/吳奕軍JasonWu20130724

2013/07/23

Richard Branson: 不要在乎世人對於成功的定義



身為舉世聞名的企業大亨,Virgin Group 創辦人Richard Branson 不免常被問到與成功有關的問題。他的看法獨樹一格,而且很實際,戳破世俗名利等成功定義,在趣味中發人深省。

Richard Branson認為,

  • 首先要談基本問題,就是究竟什麼是成功?
  • 成功取決於是否做喜歡的事?以及在這件事上是否發展了技巧與能力?重要的是在擅長的事上有所發揮,而不是讓缺點吞噬自信。
  • 成功仰賴創意與卓越,但這樣的卓越並不是以報酬或他人的認同來衡量,而是運用世界所提供的資源與機會,展現自己的價值。
  • 不要在乎世人對於成功的定義,但要思考成功對自己的定義是什麼?不妨聚焦於對家人及個人生活所懷抱的希望,可以幫助自己思考。
  • 商業的成功並非以獲利多寡衡量,賺錢不是一切,商場上錢潮如浪潮,這一季可能財源滾滾而來,但為了支應營運與投資,現金流量也可能一夕乾涸。
  • 當參加聚會時,我想認識的是人,而不是他們的財富,我也希望別人如此看待我。
  • 金錢不能衡量成功,名氣更不能。
  • 媒體總將成功過度簡化,寫Warren Buffett, Mark Zuckerberg, Bill Gates或者我Richard Branson,較不費力,大概也較有趣,不過無法反映這些公司仰賴一群高階主管時常做出重要決策的事實。
  • 對商場上的成功最佳衡量方式,是創造出令自己引以為傲的事物,以及是否對他人做出實質、重要的貢獻,這是每天促使我起床工作的動力。
  • 每天做這些事是否讓我成功?我不知道,但是做這些事令我感到快樂。
  • 聚焦於自己的目標,別因為他人的目標而分心。問自己懷抱什麼變革願景?從邁開第一步開始,不論是工作或生活,重要的是做正面、有建設性的事。


~讀 Like A Virgin (Richard Branson)有感

企業發展創新事業的形式



投資新事業是企業組織追求長遠發展、減少停滯風險的一種方式,這種新事業的形式可以概分為內部創新投資,以及外部創新投資。

內部創新投資

內部創新投資的概念,是鼓勵企業內部成員發揮潛在創意,以創造龐大商機。

荷蘭皇家殼牌公司(Royal Dutch Shell)曾經發展一套刺激內部創新文化的方法,稱為GameChangers,幫助員工把創見轉化為企業價值,並且為董事會帶來良好的投資案源。GameChangers的目標不是創造差異化的服務與產品,而是著眼於客戶需求,以及策略機會。

GameChangers的專案負責人認為,企業最大問題不是缺乏點子,而是忽略了點子被表達與發展的機會,給予新點子發展的機會才有可能創造價值。

皇家殼牌公司針對這個專案採用了獨特的規定、限制與流程,並且突破部門的界線,成員們可以跨部門成立小組,發展新點子。

成員在計畫中可以獲得雙重利益,是GameChangers成功的要素。首先,他們在例行工作的同時,可以看到新點子被實現的過程,以獲得滿足感;另外,有機會成為新事業的創始股東,增加了財務發展的潛力。因而,這個計畫不僅是投資計畫,也是倡導企業創新文化的泉源,對於組織的激勵與影響相當顯著。

基本上,荷蘭皇家殼牌公司的GameChangers分為下列步驟:


  • 提出新點子
  • 同儕團體審查
  • 審查通過者可受邀參加為期數天的新事業工作坊。工作坊協助將點子轉換為可行的事業概念,並且創造一個支持環境。
  • 經由專家團隊複檢出最適當的事業概念進入培育階段。
  • 培育階段為期3~6個月,充分準備新計畫細節,了解市場接受度,並且評估投資。
  • 將新計畫送交新事業董事會審查
  • 依企業需求完成更嚴謹的計畫,企業進行最後的投資決策。


值得注意的缺點是,過程中歷經冗長計畫與流程,並且由企業高層進行最終的決策,可能會抹煞參與動機以及創新精神。如此設計的原因可能是兼顧嚴謹與規模,畢竟這些計畫涉及高額投資、高風險,以及龐大的潛在獲利。

GameChangers的優點是將高階主管導向創新文化,並且提供組織創新的具體結構,讓組織上下都認同這件事是來真的。在經過多年數千萬美元的投資之後,GameChangers創造了超過二十億美元的新事業價值,成果相當驚人!皇家殼牌公司後來決定將遊戲規則對外擴展,在能源領域結合創投與育成的作法,成為開放式創新的案例。(http://www.shell.com/global/future-energy/innovation/game-changer.html

外部創新投資

以英特爾投資(Intel Capital, http://www.intelcapital.com)為例,其使命是尋找值得支持的新創公司,投資標的為「使用創新模式、對網路成長有益、能提昇產業水準的全球性企業」。這樣的目標除了創造英特爾直接經濟利益,並且是提昇產業產能、壯大產業市場的方式。將市場的餅畫大的結果,英特爾晶片銷售成長獲利遠遠超越了投資額度。

英特爾投資所進行的外部創新投資質量驚人,光是2006年年初,投資名單即超過250家,管理了約9億美元的資金,版圖包括中東與土耳其等地區,不但為英特爾創造新市場新獲利,同時也是聰明的組織學習策略。

/吳奕軍JasonWu20130722

特立獨行引爆趨勢



極具創見的作家麥爾坎‧葛拉威爾(Malclom Gladwell),在他的暢銷書《引爆趨勢》(Tipping Point)中闡述了新點子和新產品被接納的要素,書中描述流行文化、暢銷商品等類似疾病傳染的風靡狀態,通常是由一種有組織的模式所引起,然後有如指數型成長般爆發,就像流行病毒大量肆虐。

書中所謂趨勢引爆點--Tipping Point,就是在系統發展之初,能夠迅速產生巨大的影響的某些微小的關鍵轉捩點。並不是所有的系統都有這種引爆趨勢的特性,也不見得動員千萬人就可以達到這樣的目的,然而在諸多案例中可以發現,其中極少數特立獨行的人,往往是引爆趨勢的關鍵要素,葛拉威爾認為這些人又分為三種類型,分別是Connector, Maven, Salesman.

Connector(連結者)具有廣泛的關鍵人脈,一旦有趣的資訊被Connector盯上,就能迅速傳播給許多關鍵人脈,這些關鍵人脈再迅速發揮其影響力,系統中只要有少數幾位Connector,就能夠引爆新趨勢。

Maven(專家)是資訊先探與先知,是樂於分享的專家,能夠見於未萌,了解事情的潛力、影響力、爆發力,但不見得是人脈廣泛的網絡中心,一旦Maven和Connector聯手,就可以迅速產生極大的爆發力。

Salesman(推銷員)說服力強,能夠慫恿人們心甘情願地改變決定、付諸行動,這樣的說服能力與魅力,足以成為促使新趨勢風起雲湧的載體。

一個新趨勢、新市場、新產業的出現,往往因為有人有辦法串連並且催化Connector, Maven, Salesman這三種特立獨行的人付諸行動,儘管可能花上許多時間,或者付出相當代價,卻足以產生革命性的創新成果。

/吳奕軍JasonWu20130722

2013/06/23

Steve Jobs - Inspirational Speech "If today were the last day of my life"

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